文/中海油能源發展股份有限公司 辛斌

黨的十九大以來，石油石化企業以高質量發展為主題，以建設一流財務管理體系為目標，推動財務管理變革。本文從財務管理模式轉型出發，論述財務標準化建設助力企業高質量發展。

一、引言

為貫徹落實新發展理念，深化改革創新，推動財務管理轉型，實現戰略財務、業務財務、共享財務“三位一體”財務管理模式。石油石化企業要進一步明確財務在企業價值鏈管理中的定位，促進財務提供業財融合、專業管控和高效運營的增值活動，成為企業價值創造者，為戰略決策提供高效、專業支持。

二、標準化建設實施方案

石油石化企業資產規模龐大，企業分布廣，管理層級多，風險控制要求相應較高。財務管理是企業管理的重要組成部分，但石油石化企業往往因其上述特點，使得財務人員地理位置分散導致財務管控逐級減弱，進而造成業務財務支撐力量不足的問題。為此可以從財務管理模式、財務管理職能、崗位設置及財務人才隊伍建設四個方面，多措并舉推動財務管理標準化建設，來提高財務管理水平。

（一）打造集中管理的標準化財務管理模式

眾多石油石化企業配置總部財務、專業公司和基層單位三層管理模式。因此財務管理模式要從基層分散轉向集中管理，明晰各層級管理定位。一是總部財務定位為戰略財務，聚焦戰略財務管理，負責制定財務管理戰略和管理體系，助力公司戰略落地，響應管理層管理要求，為業務拓展和合規運營提供專業支持。二是專業公司財務定位為業務財務，聚焦經營財務管理，以“集中服務平臺”的模式，支持基層單位日常財務管理工作，并為基層單位提供經營建議，發揮業務協同支持作用，促進業財一體化。三是基層財務代表作為財務單位的節點組織，承擔必須在現場完成的工作，同時深度融入業務價值鏈，向專業公司及時反饋基層單位的運轉及財務數據，同時也為基層管理層決策及時提供信息、處理現場工作，是連接財務管理與日常經營活動的橋梁。標準化建設的關鍵在于強化集中管控力度，目的是實現財務機構集中、共享財務集中、業務財務集中，既強調從組織架構上進行集中，也注重財務管控能力的加強，從而實現壓縮財務管理鏈條，優化財務工作流程，確保財務資源高效利用，財務組織高效運轉，財務指令快速響應。

（二）打造價值引領的標準化財務管理職能

財務價值的體現在于將原有傳統財務職能按價值管理理念，重塑為業務財務和共享財務兩個方面，其中業務財務注重管理會計，深入業財融合；共享財務為操作型財務，注重財務效率。釋放傳統核算職能后，加強管理會計崗位配置，設置標準化財務職能，包括但不限于財務分析、預算成本、資金稅務、風險管控等，充分發揮管理會計在決策支持、專業管控、業務洞察分析等方面作用，提升業務支持能力。除了業務財務及共享財務職能的橫向分離外，財務組織另設置縱向的專家中心，從不同層級單位和不同地區發現和選拔優秀人才，組建一只專家隊伍，成為政策研究、特殊業務支持等專項領域的“特攻隊”。

（三）打造業財融合的標準化崗位設置

一是打通專業公司財務組織層級，實施財務組織扁平集中化管理，增強財務中臺定位。將專業公司本部和基層單位財務組織進行抽提整合形成業務財務崗位，負責本部及各基層單位業務。二是將基層單位原有人員整合到財務支持中心，設立派駐基層的財務代表，將傳統中后臺職能崗位與前端業務崗位銜接。三是適時推動財務業務交叉通道建設，促進業務人員與財務人員的相互兼崗或雙向交流，使財務人員滲透到具體業務中。

（四）打造規劃引領的標準化財務隊伍

以“人才興企”戰略為宗旨，通過加強人才評價發現、完善人才培訓體系、打通人才發展路徑，打造一支與財務轉型規劃發展相匹配的新型財務人才隊伍，更好的支持和服務公司高質量發展。一是在人才梯隊方面，構建分級、分類的財務人才梯隊，中高層管理人員按照1：2機構與人員比例儲備，核心專業骨干、復合型人才分別按照總人數一定比例儲備。老、中、青隊伍合理配置，防止人才斷檔。二是在人才能力方面，通過完善分級、分類的培訓管理模式，建立有針對性的專項培養發展計劃，搭建面向全級次的財務人員培養體系，實現財務隊伍整體崗位勝任能力提升、人才梯隊專項能力精進，進一步發揮人力資源價值，推動人才隊伍向集約化、專業化方向發展。三是在人才發展方面，打通財務人員職位內縱向發展以及職位間的橫向發展路徑，明確職位晉升標準和人員交流機制，完善職位發展地圖，激發財務隊伍發展活力，實現人才正向流動，發展通道進入常態化管理階段。

三、標準化建設實施效果

（一）釋放聚合，重塑管理新體系

通過上述方案的有效實施，總部財務部轉型為戰略財務部門，設置財務分析、預算成本、資金管理、稅務保險和產權管理五大職能，增加管理會計人員所占比重，專注公司戰略和生產經營；專業公司財務部轉型為業務財務部門，設置預算、分析、成本、資金和稅務專崗；基層單位撤銷財務部，整合成為財務支持中心，設置專職財務代表。同時兼顧公平原則，對于業務量大或業務復雜的單位，適當增設；與專業公司本部同一辦公地或區域內多家單位共享設置；改革期間，現有財務人員用工形式、崗位層級、薪酬待遇不變；現行的編制總量管理原則和授放權管理模式不變。最終實現全部人員上收集中管理，強化數據統計和基層服務，形成業務財務-財務中心-作業單元的標準化財務網絡。在新體系構建下，兩級財務管控得到加強，貫徹執行力和工作效率顯著提高。通過財務與業務部門共同努力，消滅信息“孤島”達成業務財務數據互聯互通，提高分析財務和業務數據、內部和外部數據的能力，實現業財融合，財務對業務和戰略的支持能力穩步增長。

（二）防控風險，增強合規新能力

標準化建設有利于提升風險防控水平，通過完善公司總部和專業公司“雙職能協同”管理體系、優化共享和屬地對接流程，加強財務組織管理創新、集中管控能力。具體體現在：一是及時研判新會計準則，建立統一的核算標準和流程，優化同板塊、同業務的會計政策和報告系統；二是開展深度財務資金檢查，結合主要風險點，建立標準化的風險解決方案，最終達到良好效果：總部收權統籌，加強管控；財務支持中心嚴格落實，提高效率；做到風險早發現，早預警，即知即改即反饋。

（三）精益管理，挖掘價值新潛力

標準化的財務職能模塊使財務組織可以集中精力投入到價值創造的管理會計工作中，通過使用大數據平臺和預測模型等數字信息科技和分析技術，廣泛地利用外部信息，提供超越數字本身的洞察和建議，發揮財務的決策引領作用，提升財務組織效能，實現業務財務職能進一步優化集約。一是搭建費用成本管控模型，實時滾動產品即時值和預測值，協力為決策層提供有效依據；二是探索客戶信用風險管理財務指標體系，綜合分析客戶償付能力和信用水平，協助業務部門做出分析判斷。三是科技賦能促進財務管理水平顯著提升，實現業務財務共享，做到信息化、自動化、數字化和智能化的高度融合，財務人員工作積極性得到廣泛激發，部門及財務支持中心往一處想，勁往一處使。

（四）砥兵礪伍，打造團隊新作風

標準化的人才隊伍建設有利于培育優秀企業文化。一是出臺“十四五”財務人才隊伍建設規劃，提出并推進兩級人員交流計劃安排，深入推進選人用人制度化、規范化，暢通人才發展職業通道。注重從基層企業選拔優秀人才，加大人員交流力度，培養基層感情，增強服務意識和能力。二是建立財務人員精準激勵，突出價值創造和基層導向，面向各地區財務中心，面向一線，特別是向在急難險重任務中表現突出和長期在基層一線工作并作出貢獻的財務人員傾斜，讓基層有更強的認同感和獲得感。三是選優配強總部人員，加強專業培訓，加強總部能力建設。提高總部人員選聘標準，推動三項制度改革積極實施。

隨著財務標準化建設逐步深入，企業還應持續關注國內外一流企業集團的優秀財務管理經驗，以期促成財務管理進入新階段，助力我國石油石化企業高質量發展。

參考文獻：

[1]《國有石油石化企業財務轉型初探》 韓保慶 盧靜 張紅《國際石油經濟》 2022年1月

[2]《省級電網企業財務轉型思考》 方創波 《中國總會計師》2021年1月

[3]《大數據時代下財務轉型的思考》 張令 馬媛 馬靜 《財會學習》2021年10月