近日，TCL彩電北美服務(wù)團(tuán)隊(duì)獲得2017年度THE STEVIE AWARDS銷售與用戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)銀獎(jiǎng)，呼叫中心培訓(xùn)與質(zhì)量經(jīng)理Kaye Falceso獲個(gè)人金獎(jiǎng)。對(duì)此，多媒體OBC客戶服務(wù)總監(jiān)蘇德謀表示，“北美銷售和服務(wù)要做好，不能只做修修補(bǔ)補(bǔ)，北美市場(chǎng)服務(wù)既要保質(zhì)量，也要控成本，轉(zhuǎn)型的核心是服務(wù)模式的改變。”

　　2004年，TCL收購湯姆遜，在北美成立了分公司，并由TCL在美國經(jīng)營RCA品牌;2010年，北美分公司開始以TCL品牌進(jìn)入美國市場(chǎng)。在過去6年的自主品牌運(yùn)營的磨礪中，北美分公司把TCL彩電從0做到去年近200萬臺(tái)銷量及市場(chǎng)占有率5%的優(yōu)異成績(jī)，TCL成為美國銷量增長最快的彩電品牌。

　　銷量迅猛增長，對(duì)北美分公司的服務(wù)系統(tǒng)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2015年8月，客戶滿意度僅為21%，這樣的指標(biāo)對(duì)品牌的傷害可謂致命。危急關(guān)頭，TCL多媒體OBC服務(wù)團(tuán)隊(duì)在公司管理團(tuán)隊(duì)的大力支持下，進(jìn)行了一系列改革。經(jīng)過一年多的時(shí)間，客戶滿意度從21%增至95%，客戶首次呼叫解答率(FCR)從34%提升至90%，并取得了在整體用戶服務(wù)需求呈220%的增長趨勢(shì)下，服務(wù)成本反而降低了40%的好成績(jī)。

　　自建售后服務(wù)體系

　　2013年，對(duì)北美分公司而言是一個(gè)轉(zhuǎn)折年，TCL成為首個(gè)冠名好萊塢中國大劇院的中國企業(yè)。2014年，TCL聯(lián)合Roku推出的TCL Roku智能電視首度進(jìn)駐沃爾瑪就創(chuàng)下全年36萬臺(tái)的銷售佳績(jī)。2015年，TCL品牌在北美市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了“百萬突破”，線上線下渠道逐步鋪設(shè)到位。

　　線下，除了攜手沃爾瑪、Costco、Sam's Club 等主力傳統(tǒng)渠道，線上，TCL與Amazon深度合作，僅在“黑色星期五”期間電視銷量就達(dá)至36萬臺(tái)，名列美國“黑五”品牌銷售榜第三。

　　銷售業(yè)務(wù)上如火如荼，服務(wù)系統(tǒng)卻曾一度拖后腿。在2015年8月前，北美服務(wù)業(yè)務(wù)均外包給第三方代為全權(quán)運(yùn)營，服務(wù)基礎(chǔ)弱，難以協(xié)同轉(zhuǎn)型。對(duì)于服務(wù)而言，用戶購買產(chǎn)品后的半年內(nèi)是服務(wù)的黃金時(shí)間，要知道彩電在美國，幾乎是買方市場(chǎng)，用戶權(quán)益受到很高的保護(hù)，用戶在購買家電產(chǎn)品后的一個(gè)月內(nèi)都是可以無理由退換的。不同主流渠道，對(duì)保修政策的要求也不同，這都時(shí)刻影響著服務(wù)的質(zhì)量與成本。為此，有一些廠商干脆提出“五年保修”的噱頭，誰料此舉反而無助于銷售，反而因?yàn)楸Ｐ奁谔�長，引起了用戶對(duì)此品牌的質(zhì)疑，同時(shí)制約經(jīng)銷商的貨品流動(dòng)性。

　　2014年12月底，由多媒體OBC總部與北美分公司協(xié)同推動(dòng)的北美服務(wù)變革方案悄然進(jìn)行，自建服務(wù)體系勢(shì)在必行。蘇德謀為此提出三點(diǎn)要求。第一，如何控制服務(wù)成本，保證服務(wù)質(zhì)量，是重中之重。第二，服務(wù)轉(zhuǎn)型的核心是服務(wù)模式的變革。從每年只做十萬臺(tái)到連續(xù)三年呈超過50%的增長量，北美分公司急需一套新的服務(wù)模式來適應(yīng)銷售增長的需求。第三，北美市場(chǎng)作為海外彩電業(yè)務(wù)增長最大也是要求最高的地區(qū)，多媒體OBC總部的相關(guān)資源投放、人員支持都要以北美優(yōu)先，全力提供從呼叫中心、IT技術(shù)、配件資源到質(zhì)量信息管理等全鏈條的貼心支持。

　　Chris Luna正是在這個(gè)項(xiàng)目開啟初期，在2015年3月加入TCL的，此前他一直在思科從事服務(wù)業(yè)務(wù)近十年。同期，多媒體OBC總部外派吳斌到北美支持Luna的工作。人員齊備，北美服務(wù)轉(zhuǎn)型就此拉開了帷幕。

　　優(yōu)化信息體系流程

　　首先，確定組織人員及工作價(jià)值。在收回包括原在第三方管理的800服務(wù)熱線、配件管理、服務(wù)流程等管理權(quán)的同時(shí)，Luna還梳理了北美服務(wù)系統(tǒng)的VESM：一整套包括愿景(Vision)、策略(Strategy)、執(zhí)行方法(Execution)與評(píng)估指標(biāo)(Metrics)的價(jià)值管理體系，并將其灌輸至每個(gè)工作環(huán)節(jié)中去。由此，北美服務(wù)體系的工作宗旨從最初的“以顧客為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)化為“為顧客利益代言”，將工作目標(biāo)確定為“為客戶提供可信賴的產(chǎn)品與服務(wù)，并從產(chǎn)品中獲得最大的價(jià)值”。究竟服務(wù)可以為顧客創(chuàng)造哪些價(jià)值?Luna提出“四步路徑”，即解決方案(如何解決客戶問題);資訊(如何知道更多有關(guān)客戶對(duì)服務(wù)及產(chǎn)品的需求);價(jià)值(如何創(chuàng)造更大的價(jià)值);通道(如何更便利地讓客戶獲得服務(wù))。

　　其次，確保內(nèi)部溝通順暢。多媒體OBC總部、GIC、北美分公司、質(zhì)量中心、馬尼拉呼叫中心、服務(wù)商等多方團(tuán)隊(duì)必須“擰成一股繩”共同解決問題。外派至北美的吳斌負(fù)責(zé)從中協(xié)調(diào)資源，確保組織溝通準(zhǔn)確無誤。

　　第三，啟用自營的馬尼拉呼叫中心。呼叫中心做為客戶服務(wù)的第一陣營，其服務(wù)質(zhì)量尤為重要!但過往，客戶重復(fù)致電率高，首次呼叫解答率低而導(dǎo)致客戶不滿，Luna認(rèn)為第三方的座席只是應(yīng)付性地解決了客戶致電時(shí)提及的問題，并沒有進(jìn)一步幫助客戶體驗(yàn)更多產(chǎn)品功能及價(jià)值所在。為此，北美服務(wù)體系啟用自營的呼叫中心，并為座席專門組織了系列培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)的座席不僅要懂電視，還要熟悉彩電的家庭使用環(huán)境，從而能敏銳洞察出用戶在各種場(chǎng)景下的產(chǎn)品使用需求，不僅要解決用戶當(dāng)下的問題，還要提示用戶還可能會(huì)遇到的問題;不僅要教用戶怎么使用電視，還要告訴用戶如何更好地使用TCL產(chǎn)品。從而不但提高客戶首呼解決率，還提升了客戶滿意度，降低了用戶退貨的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四，建設(shè)IT信息化基礎(chǔ)。隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)消費(fèi)行為影響加劇，美國消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知度非常高，卻對(duì)中國彩電品牌缺乏信心。Amazon 線上渠道，公共社區(qū)媒體Facebook、Twitter，商業(yè)改進(jìn)局BBB等的評(píng)論對(duì)產(chǎn)品品牌與營銷都影響很大。Luna說“我們必須權(quán)衡利用現(xiàn)有技術(shù)科技和預(yù)算，降低人工服務(wù)客戶的聯(lián)系次數(shù)及時(shí)間，就等同于降低了服務(wù)成本及風(fēng)險(xiǎn)，提高了服務(wù)質(zhì)量”。通過在北美推行了信息化的CRM管理系統(tǒng)并展開客戶調(diào)查、知識(shí)庫、Email管理系統(tǒng)、Self Help Focus以及與服務(wù)商進(jìn)行系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)自動(dòng)交互等信息化舉措，一方面，提高了服務(wù)效率，大大地緩解客戶服務(wù)的壓力。另一方面，共享質(zhì)量信息。售后工作不能只做救火隊(duì)長，更需要協(xié)助后臺(tái)去做“消于開始，防于未‘燃’”的事前管理工作，將產(chǎn)品質(zhì)量的市場(chǎng)情報(bào)、產(chǎn)品使用情況及用戶體驗(yàn)快速地與后臺(tái)相關(guān)職能部門共享，共同推動(dòng)產(chǎn)品及質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

　　在北美分公司百萬銷量背后，服務(wù)系統(tǒng)只有五個(gè)人，除了吳斌，其余均為美國本地人。在吳斌眼中，自己所處的這個(gè)美國團(tuán)隊(duì)“專業(yè)、敬業(yè)、沒有個(gè)人英雄主義!大家團(tuán)隊(duì)至上，擰成一股繩，朝著共同的目標(biāo)奮進(jìn)!”