“真不簡單啊，你現(xiàn)在真是不得了了，原來你是殺豬的企業(yè)，由內(nèi)資企業(yè)變?yōu)橐患覈�際化的企業(yè)”。

　　“我做來做去，還是殺豬賣肉”。

　　這是2015年3月20日，國務(wù)院副總理汪洋在河南漯河視察雙匯集團第一工業(yè)園完畢，臨上車時與雙匯集團董事長萬隆的兩句對話。

　　“我做來做去，還是殺豬賣肉”，萬隆的回答并不僅僅是在副總理汪洋面前的謙虛。這位被譽為“中國屠夫長”、“肉類工業(yè)的教父”、“肉類品牌創(chuàng)始人”的人，常常以不過是“殺豬賣肉”者自稱。

　　萬隆在漯河素有“頭發(fā)很少，頭皮很硬”之稱，一直被認為很“自我”，別人很難改變他。有媒體這樣描述萬隆，“他能堅持到今日，靠‘殺豬賣肉’將雙匯帶上銷售500億的高峰，一路闖關(guān)，堪稱奇跡。萬隆是從石縫中長出的一棵樹，他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業(yè)陋習(xí)較量，甚至與自己的年齡賽跑，總是成為最后的贏家”。

　　翻看雙匯的發(fā)展歷程，正是萬隆面對各種危機和困境，敢想敢做的“倔”勁，使一個連年虧損、資不抵債、瀕臨倒閉、年銷售不足1000萬元的國營小廠，逐步發(fā)展成為年產(chǎn)銷售超500億元的企業(yè)集團，中國最大的肉類加工基地，成就了萬隆中國肉類工業(yè)教父，中國肉類品牌創(chuàng)始人的地位。

　　產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略

萬隆常常以“殺豬賣肉”自稱，其實恰恰表達了雙匯走的是一條“產(chǎn)業(yè)聚焦”路線。

　　業(yè)內(nèi)分析人士認為，相當長的時間內(nèi)，雙匯選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略。其思路是，把有限的資源和精力投入到一個主業(yè)上，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進行市場競爭。這種策略來自于市場，也源于火腿腸大戰(zhàn)中擊敗春都的經(jīng)驗。雙匯把肉類制品作為自己的核心產(chǎn)業(yè)，一切相關(guān)產(chǎn)業(yè)都只能是為主業(yè)的發(fā)展服務(wù)。1998年后，雙匯對產(chǎn)業(yè)鏈進行了橫向延伸，并先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養(yǎng)殖、大豆蛋白加工、商業(yè)連鎖、軟件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，全部為支持肉制品加工主業(yè)的發(fā)展。

　　隨著消費者生活水平的改善和對營養(yǎng)成分的重視，高溫肉制品銷量增長開始逐步放慢，特別是城市居民高溫肉制品消費量正在下降。而在發(fā)達國家消費的生鮮肉中，冷鮮肉已占到90%左右，市場消費取向出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。2003年，雙匯上馬了生鮮凍品項目，并有意加大低溫肉制品市場的投入和產(chǎn)能的擴大，就此形成了高溫肉制品、低溫肉制品、生鮮凍品三大業(yè)務(wù)。

　　綜合來看，雙匯走的路比較專一，始終圍繞著肉類加工做文章，并做大做強。

　　“2000年，雙匯引進第一條現(xiàn)代化、規(guī)模化、標準化的屠宰冷分割生產(chǎn)線，率先把‘冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營’的冷鮮肉模式引入國內(nèi)，實施品牌化經(jīng)營，改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史。雙匯冷鮮肉的引進，為屠宰業(yè)轉(zhuǎn)型升級，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保食品安全，找到了一個途徑，闖出了一條路子，開創(chuàng)了中國肉類品牌。”

　　通過制定“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”，雙匯品牌得以迅速推廣，冷鮮肉和肉制品也得以迅速推向全國。雙匯的產(chǎn)業(yè)化成龍配套，產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高。

　　“新世紀的第一個十年，雙匯通過冷鮮肉變革，發(fā)揮肉類聯(lián)合加工的優(yōu)勢，在競爭中走出河南，走向全國。雙匯肉類年產(chǎn)銷量從50萬噸發(fā)展到300多萬噸，年銷售收入從60億元發(fā)展到500億元，成為中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。”萬隆曾自豪地對媒體說。

　　“我從不小打小鬧”

　　1984年，雙匯的前身“漯河肉聯(lián)廠”在河南十大肉聯(lián)廠中排名倒數(shù)第一，固定資產(chǎn)468萬元，財務(wù)入不敷出，工廠瀕臨倒閉。自萬隆擔(dān)任廠長以來，萬隆就決定大干一場，他力排眾議，決定“砸鍋賣鐵”，咬牙上了當時全國最先進的火腿腸生產(chǎn)線。

　　國內(nèi)賣豬難時，他又壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯(lián)的分割肉訂單。蘇聯(lián)解體后，企業(yè)失去出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家，而且國內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬隆力排眾議，從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設(shè)備，并把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧。”萬隆說。

　　1992年“雙匯”火腿腸訂貨現(xiàn)場，當場簽了8000噸訂貨合同。

　　1999年，他又提出銷售冷鮮肉，改變中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。

　　2012年3月7日，全國人大代表、雙匯集團董事長萬隆在討論會上發(fā)言說，2012年繼續(xù)向前推進雙匯集團重組工作。重組以后集團公司產(chǎn)業(yè)分得很清楚了，上市公司做肉食加工這一塊，上市公司做大做強，承擔(dān)起重任。集團公司就成了一個控股公司，做肉食以外的事情。上市公司搞專業(yè)化，集團公司搞多元化。另外我們還搞了一個跨國公司，搞國際化。充分利用國內(nèi)國際兩個市場、兩種資源，合理利用國外融資渠道，組建海外公司，實現(xiàn)大外貿(mào)、大流通、大市場、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營。

　　萬隆說：“十二五”期間，我們雙匯集團要進行三個轉(zhuǎn)變：第一個，過去我們的產(chǎn)品是高中低全覆蓋，要向中高檔轉(zhuǎn)變;第二個，過去我們是速度效益型，要向安全規(guī)模型轉(zhuǎn)變;第三個，由中國企業(yè)向國際化的大公司發(fā)展，要走出去，向外發(fā)展。中國企業(yè)要創(chuàng)造世界名牌。

　　國際化發(fā)展布局

2013年5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司聯(lián)合發(fā)布公告稱，雙匯國際將收購史密斯菲爾德已發(fā)行的全部股份，價值約為71億美元(約合人民幣437億元)，其中股權(quán)部分對價約為47億美元，債權(quán)部分對價約為23億美元。

　　時年萬隆73歲，他正在完成自己最大的一個心愿：把雙匯打造成具有國際影響力的品牌。

　　萬隆曾表示，雙匯集團要由中國企業(yè)向國際化大公司轉(zhuǎn)變，使雙匯的產(chǎn)品質(zhì)量國際化、管理國際化、市場國際化、品牌國際化，全面走向國際，成為具有國際競爭力的雙匯。

　　據(jù)了解，史密斯菲爾德公司成立于1936年，是全球最大的養(yǎng)豬及豬肉生產(chǎn)企業(yè)，2012年銷售額達到131億美元。而雙匯集團是中國最大的肉類加工企業(yè)，總資產(chǎn)達200億元，銷售收入超過500億元，并計劃到“十二五”末銷售收入突破千億元。

　　“這是一個歷史性的機會。”萬隆如此評價，通過并購，雙匯可以獲得高質(zhì)、優(yōu)價和安全的美國產(chǎn)品以及史密斯菲爾德先進的運作模式和經(jīng)營經(jīng)驗，成為一家全球領(lǐng)先的豬肉生產(chǎn)商和加工商。

　　萬隆表示，國家鼓勵和支持大企業(yè)“走出去”，食品企業(yè)更需要走出去，學(xué)習(xí)國外食品安全的先進經(jīng)驗和技術(shù)，也有利于產(chǎn)業(yè)的做大做強。對于雙匯來說，收購史密斯菲爾德的目的是實現(xiàn)優(yōu)勢互補，加速雙匯在全球的擴張步伐。

　　對于此次收購，萬隆還說：“這是中美兩個世界最大經(jīng)濟體內(nèi)最大的豬肉企業(yè)的結(jié)合，集中了最先進的科技、資源、技術(shù)和人才，優(yōu)勢互補，將形成世界最大的豬肉企業(yè)，為全世界提供優(yōu)質(zhì)、安全的肉類蛋白。”

　　打造食品安全的百年企業(yè)

“‘瘦肉精’事件給雙匯全體員工上了一堂深刻、代價巨大的安全課，對雙匯集團來說，是一場生死攸關(guān)的考驗、刻骨銘心的教訓(xùn)”。

　　談起2011年那場震驚全國的“3·15”事件，雙匯集團董事長萬隆的態(tài)度是，“雙匯不能抱怨、不能推諉、不能退縮。”

　　邀請媒體參加職工大會，并在4000多雙眼睛注視下現(xiàn)場舉行新聞發(fā)布會，是萬隆的堅持。據(jù)當時現(xiàn)場的媒體報道，雙匯集團的4000余名員工，15分鐘內(nèi)坐滿了這個漯河市最大的室內(nèi)會場，沒有人交頭接耳。唯一的聲音來自嘉賓席，那里坐著銀行、機構(gòu)投資者代表，以及當?shù)毓ど獭⑿l(wèi)生、畜牧等部門的官員，還有30余位記者。再加上各地參加視頻會議的雙匯員工，總數(shù)超過萬人。萬隆第一個發(fā)言，“‘產(chǎn)品質(zhì)量無小事，食品安全大如天’，這句話我講了十幾年啦，央視十幾分鐘的報道，又給雙匯全體員工上了一堂代價巨大的安全課。”

　　他河南腔濃重，語速慢，中氣足。

　　下屬們擔(dān)心場面失控，用了五天時間勸說他改變決定，直到會議之前，他們才徹底放棄游說這個倔老頭。即使之前能預(yù)料到一切所謂的“失控”，萬隆還是會在眾目睽睽下召開新聞發(fā)布會，他就是這個脾氣。

　　雙匯集團在食品安全方面的積極做法，迅速扭轉(zhuǎn)了“3·15”事件的不利影響，收到了良好的社會效果。2011年雙匯集團當年銷售收入達到503億元，與2010年銷售收入基本持平，順利通過了“3·15”事件考驗，成功挽回了消費者對雙匯產(chǎn)品的信任。

　　“雙匯成為國際化大企業(yè)以后，企業(yè)發(fā)展到哪里，食品安全就會做到哪里。這種責(zé)任重于泰山，不允許有一絲馬虎!‘鐵腕抓質(zhì)量，鐵心保安全’，這是我們企業(yè)長期的戰(zhàn)略方針。雙匯收購史密斯菲爾德公司后，食品安全會做得更好。我們將切實為消費者負責(zé)，讓13億國人吃上‘洋品牌’放心肉!”2014年3月15日，在雙匯集團舉辦的“3·15食品安全警示教育日”活動中，萬隆向消費者代表再次表明雙匯集團將食品安全放在企業(yè)發(fā)展第一位、加速國際化戰(zhàn)略布局的決心和信心。

　　萬隆鄭重承諾，食品安全大于天，雙匯始終把“打造舌尖上的安全”作為企業(yè)發(fā)展的命根子，將以“鐵腕抓質(zhì)量、鐵心保安全”的決心，打造食品安全的百年企業(yè)。

　　2015年萬隆75歲。“今年，我們準備將史密斯菲爾德的品牌、技術(shù)、原料，整套引進中國。目前已經(jīng)在鄭州投資建廠，今年就要投產(chǎn)。肉制品加工的日產(chǎn)將達到100噸以上。從而讓中國的消費者能夠享受到美國的產(chǎn)品。”他對媒體表示。