“小白”進(jìn)階到“大牛”，龍湖地產(chǎn)如何培養(yǎng)人才？
2022-10-07 點擊：次
時值一年一度的秋招季，當(dāng)有師弟師妹問起33歲的李曉瑋（化名），他會毫不猶豫的把公司推薦給他們。而因其負(fù)責(zé)、靠譜、穩(wěn)健等特質(zhì)，這家企業(yè)也源源不斷吸引著優(yōu)秀人才的加入。在時下房地產(chǎn)行業(yè)仍面臨很大不確定性的背景下，談到穩(wěn)健，不難想到這家企業(yè)——龍湖集團。據(jù)其內(nèi)部一組數(shù)據(jù)顯示，如果從獲取簡歷到入職全流程算起，龍湖人可以達(dá)到百里挑一的比例。
李曉瑋決心要告別“大廠崇拜”，嘗試選擇一個更適合長期發(fā)展的行業(yè)。先后面試了房地產(chǎn)、新能源、快消等行業(yè)后，他決定入職一家看似傳統(tǒng)的公司。起初，他對這家企業(yè)非常陌生，但來自兩個不同維度的朋友建議讓他最終做了決定。一位來自房地產(chǎn)行業(yè)的朋友說，他對這家的印象是“業(yè)界標(biāo)桿、文化獨特”；而另外一位曾供職于該公司的朋友的回復(fù)則是，“他們對員工是負(fù)責(zé)任的。”
兩個簡單的回復(fù)增加了李曉瑋對這家公司進(jìn)一步的信任。作為累積多年行業(yè)經(jīng)驗的資深人士，李曉瑋需要綜合考量職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、專業(yè)發(fā)展等多重因素。
入職后，李曉瑋發(fā)現(xiàn)之前的擔(dān)憂是多余的，因為他很快喜歡上了這里。對于新員工，公司會匹配相應(yīng)的帶教人，通過3-6個月的持續(xù)指導(dǎo)，幫助新員工快速融入和成長，增加他們的認(rèn)同感和歸屬感。這也成為這家公司為新人專屬定制的獨特制度——帶教制。
“百里挑一”背后，龍湖在人才發(fā)展中到底有著什么不為人知的秘密？
“自動波”
從起源到發(fā)展壯大，龍湖對于人才的重視程度業(yè)界聞名，這從創(chuàng)始人貫徹到每一個組織架構(gòu)中。早些年，在其尚未壯大之時，龍湖就對標(biāo)寶潔、聯(lián)合利華、羅蘭貝格等這樣的頂級公司網(wǎng)羅人才；而在校園招聘或仕官生面試時，公司董事長、CEO等高管親自參與，規(guī)格也是高于同行。
在一家企業(yè)發(fā)展初期，建立并樹立他們的企業(yè)文化是容易的。某種程度上，簡單而純粹的初心吸引著同樣氣質(zhì)的人加入，并鼓舞著他們的心智為其發(fā)展做出貢獻(xiàn)。但當(dāng)一家企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，維護企業(yè)文化的初心就成為一個并不容易的課題。為此，龍湖早在十多年前就設(shè)立了入職引導(dǎo)人制度。
今年年初，龍湖內(nèi)部有一個關(guān)鍵洞察：數(shù)據(jù)分析顯示，如今，龍湖新員工比例已經(jīng)達(dá)到30%，新經(jīng)理帶人的崗位接近七成。洞察到這個數(shù)據(jù)之后，龍湖內(nèi)部產(chǎn)生了一個思考，如何為這部分人（新經(jīng)理帶人崗）賦能？這里的賦能指的是將一個獨立貢獻(xiàn)者變成一個管理者。
思考之后，龍湖啟動了一個關(guān)鍵動作——強化過往的入職引導(dǎo)人制度以及帶教文化，并持續(xù)對其進(jìn)行身份認(rèn)證，同時刷新相應(yīng)的培訓(xùn)課程。先培訓(xùn)帶教人，繼而由帶教人影響新人和身邊人。
在龍湖內(nèi)部，他們管這種文化影響叫“自動波”。
我們也可以把這種“自動波”簡單理解為，優(yōu)秀的人聚集在一起，互相影響。在一個群體組織中，這種影響產(chǎn)生的力量是強大的，尤其是對一名新人來說。
林木記得，他還是工程師時，有一天，他突然被他的帶教人、時任項目總叫到會議室。“他讓我把電腦帶過來。讓我給他講講幕墻圖紙是怎么設(shè)計的？這些節(jié)點是怎么考慮的？為什么要這樣收口？不同的材料涉及的節(jié)點需要注意什么？還好，我當(dāng)時有準(zhǔn)備。”林木至今回憶起來，仍心有余悸，這次經(jīng)歷也讓他真正建立起了對產(chǎn)品的敬畏心并延續(xù)至今。
工作刻度之外，心態(tài)開放、志存高遠(yuǎn)、堅韌踏實等等都是林木來到龍湖之后所受到的文化感染。當(dāng)他成長為項目負(fù)責(zé)人并被認(rèn)證為“帶教人”時，他也將這些優(yōu)良傳統(tǒng)傳遞給了其他新人。
龍湖對于認(rèn)證帶教人也是有標(biāo)準(zhǔn)的：首先是價值觀正向，其次是師徒傳承，然后是文化感知。這就是龍湖傳承文化的方式，好的帶教人既能兜底又能授權(quán)，還要對人性有比較深的洞悉，知道如何驅(qū)動或者點燃別人。
帶教之上，人才的培養(yǎng)與發(fā)展也同樣被龍湖所重視。比如，龍湖保障員工公平享有晉升機會，打造員工評價體系，成為開展員工晉升工作的支撐；再比如，龍湖關(guān)注員工的多元化發(fā)展，為此制定“人才活水”計劃。在龍湖內(nèi)部，有一種說法叫“三跨活水”，即跨地區(qū)、跨航道、跨職能的輪崗調(diào)動。2021年，龍湖實現(xiàn)4976人次的“三跨活水”，同比上年增長37%。經(jīng)過一段時間培養(yǎng)，確定其發(fā)展興趣后，龍湖才會為他匹配相應(yīng)崗位。
除了晉升體系，培訓(xùn)也尤為重要。一組數(shù)據(jù)值得關(guān)注：2021年，龍湖受訓(xùn)總?cè)藬?shù)達(dá)47875人。這一年，龍湖共開展領(lǐng)導(dǎo)力線下培訓(xùn)83場，受訓(xùn)人次達(dá)2004人次。
帶教、培訓(xùn)制度的背后，是龍湖潤物細(xì)無聲的人才傳承。帶教人作為傳承的紐帶，也就是將組織的心智模式、行為模式、文化基因傳遞下去，從而帶來企業(yè)高效發(fā)展。這其中，又通過引入外部人才，擴充外部視角，基礎(chǔ)夯實之上進(jìn)行連續(xù)性創(chuàng)新，而非破壞性創(chuàng)新。
文化浸染
靠制度傳承并不罕見，其所倡導(dǎo)的文化能否真正落地才是關(guān)鍵。某種程度上，文化對抗的是人性。龍湖的看法是，文化首先是靠人感染的，榜樣的力量很重要。樹榜樣、立典型，讓人去影響人，這是龍湖的答案。比如，團隊開會，是否排座次；與領(lǐng)導(dǎo)出行，是否幫領(lǐng)導(dǎo)拎包等等，這些沒有聲音的場景都會對新員工形成鮮明認(rèn)知。
早年間，“簡單直接，不懂就問，有意見就說，敢于質(zhì)疑，敢于PK；鼓勵‘小白’與業(yè)務(wù)‘黑帶’”同臺共謀，‘小白’先講；勇于‘把自己做沒’，獲取新機會；日常工作便餐時提倡AA制（即使有上下級在一起），非工作便餐時級別最高的人付錢；即使司齡再長、經(jīng)驗再多也不隨意以‘老龍湖’自居”等企業(yè)文化成為業(yè)界美談。
如今，龍湖再也不是當(dāng)初那個偏安一隅的小企業(yè)了，它已經(jīng)是入選《財富》世界500強的穩(wěn)健標(biāo)桿企業(yè)。在這樣一個充斥著不確定性的當(dāng)下，任何形式、動作的美化不無裨益。但拋開完美主義的審視，當(dāng)源源不斷的發(fā)展、創(chuàng)新涌入，文化傳承與否、人才保留成敗，也多在此。
那么，龍湖是如何做的？這從龍湖人的長相和典型特質(zhì)上，可以窺見一二：
首先是簡單直接。也可以理解為，不講層級、低權(quán)力距離等。實際上，這也是龍湖一直以來吸引優(yōu)秀人才源源不斷涌入的核心原因。經(jīng)久踐行，這就形成了龍湖企業(yè)文化的護城河。
其次是有界面無界限。這在其內(nèi)部可以理解為補位不越位，龍湖人雖有工作界面，但并不追求邊界感。這家公司從一開始就不太追求一個完備的制度和體系，并不追求將每個人做成螺絲釘，更強調(diào)人的主觀能動性。也就是說，人可以主動在里面找活干，找到價值。人可以跨過一些看似的邊界，做一些正確的事情。
再者是長期主義。這不難理解，也就是看問題長線，不看一兩年的東西，這是為了抵抗短期誘惑。這與龍湖發(fā)展模式一脈相承，不追求賺快錢，而更強調(diào)發(fā)展同時修煉內(nèi)功、精進(jìn)行活。
理解了上述三點，基本就理解了龍湖企業(yè)文化的內(nèi)核。
在行業(yè)內(nèi)，龍湖人時常被視為一群“很傻”的人。比如，龍湖并沒有打卡制度，但夜深人靜時龍湖的辦公樓里依然燈光點點，這群“很傻”的人還樂在其中，甚至加班時經(jīng)常有說有笑。其實，這群“很傻”的人有自己的盤算。“說白了，讓自己的能力提高，能賺到合理的錢，又能交到新朋友，有什么不好呢？這叫‘面帶豬像，心頭嘹亮’。”一位龍湖人這樣解讀。
回到“帶教”本身，在龍湖內(nèi)部，每個成長起來的優(yōu)秀人才，他們心中都有一個對自己影響至深的“帶教人”。這位“帶教人”可能是上級，也可能是身邊的優(yōu)秀同事，甚至可能是自己的下級。
在他們看來，帶教人對自己產(chǎn)生的正面影響并不只是一段職業(yè)生涯，更是受益終生的啟發(fā)或習(xí)慣。
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