6月6日晚，蘇寧全國200多家分公司，8000多名管理干部舉行了名為“線上線下同價誓師大會”。上海市虹口區蘇寧電器曲陽店的銷售員張博（化名）正在家里玩微信，公司已經表示，鼓勵個人通過微信、微博向客戶做營銷，一旦產生銷售將給予獎勵。但是對于他的師傅徐明（化名）而言，卻并沒有那么樂觀。徐師傅不用智能手機，他仍然相信會有人到實體店下單。

6月8日始，蘇寧在全國范圍內實施所有門店銷售的所有商品都與蘇寧易購同品同價的政策。對于蘇寧而言，這無異于一場自身造血功能的整體改造。從供應鏈管理、物流建設、售后服務、信息技術，細微至銷售員的培訓與洗腦，蘇寧已經至少準備了半年時間。而在業界看來，蘇寧的轉型才剛剛開始，陣痛難免，現在論成敗還為時過早。

前奏：張近東“變線”

在過去的幾年間，張近東幾乎每年都會去美國。考察拜訪沃爾瑪、亞馬遜、百思買，IBM等科技巨頭，“以科技重塑傳統連鎖零售業態”，已經是盤旋在腦子里很久的念頭。“對于中國傳統零售行業而言，蘇寧已經走在了最前面，至于未來能走多遠，現在誰也不敢斷言。”

與此同時，蘇寧一邊遭遇傳統零售業毛利率下滑的挑戰，另一面開始切身體驗到互聯網帶來的沖擊。

蘇寧云商副董事長孫為民接受《中國經營報》采訪時分析了經營思路上的變化，“2009年易購上線，當初的構想比較狹隘，認為缺少網上渠道就做一個。2009年到2012年年底，我們做了兩個渠道，一個是實體、一個是網絡，卻是割裂的。我們日益感受到，線上線下最終要走向融合。”

2013年2月，“蘇寧電器”正式更名“蘇寧云商”，公司架構也隨之整體調整，蘇寧構筑起總部管理、總部經營、地區執行三大管理層級，將其概括為“店商+電商+零售服務商”。設立電子商務、連鎖平臺和商品經營三大經營總部，涵蓋實體產品、內容產品、服務產品三個大類28個事業部。

“從公司角度是徹底轉型互聯網，從蘇寧易購角度來說，2013年的變化就是做成徹底的互聯網公司。”孫為民說。

中場：線上線下“落地”

對于蘇寧云商而言，線上線下同價背后實際上落地的仍是O2O的商業模式。蘇寧未來的實體店不再是簡單的實體店鋪，演變成新的互聯網店面。通過實體店給消費者提供的展示、體驗與服務，同時與網上購物的便利性相結合。兩個平臺又共享同樣的庫存、商品、物流、服務。

蘇寧云商轉型很大的壁壘還在于執行力，IBM電子商務顧問王祺指出，來自渠道的反彈、理念貫徹，包括技術上的執行力都將為雙線同價帶來一系列問題。

“但是蘇寧特有的實體店會在未來的長期增長中有所體現。”王祺認為，價格只是渠道融合的第一步，最終將歸結到用戶體驗的融合。“而這種體驗，在國內蘇寧仍占有優勢，是競爭對手京東等給不了的。”

僅是開始：陣痛難免與考核變奏

為了配合渠道融合帶來的考核難題，蘇寧易購執行副總裁李斌亦表示，將于近期推出相應的考核方案：一是門店輻射半徑內的線上銷售計入該門店銷售業績；其次門店銷售員有更多非門店陳列產品（包括線上產品）推薦給消費者，產生銷售給予獎勵。這種變化的目的顯然為了最大程度激活基層銷售人員的積極性。

即使如此，仍然有一系列陣痛在等待著蘇寧。瑞銀證券的研報指出，“此舉能夠一定程度增強線下門店的價格吸引力、推動線下同店銷售增長,但將有損公司整體業務毛利率,為公司主動采取的降低利潤、擴大市場份額之舉。” 瑞銀維持“中性”評級,下調目標價至5.5元。宏源證券分析師陳炫如則認為，蘇寧旨在打造O2O運營模式, 其線下體驗做得不夠。全國的物流布局還有很長路要走。

技術性的操作問題顯然也仍在調試中。按照蘇寧的設計，轉型后借助其后臺信息系統，可以將門店與線上相同的商品成交價鎖定。但在上海某蘇寧門店，由于系統的原因，記者仍然沒能完成線上線下的現場比價。“受限于技術執行力的推進，實際操作難免會遇到問題。”王祺指出，受到競爭者的影響，電商的價格調整可能一天幾跳，即使實行價格監測，門店紙質標簽的更替困難，都會降低調價效率。