中國電視市場現在有“三大陣營”：傳統電視、互聯網電視以及樂視。

　　在樂視大廈八樓產研部辦公區的一面墻壁上，兩排固定電視用的釘孔歪歪扭扭地排列，五顆釘子散亂地釘著，還有兩顆不翼而飛，似乎有人剛剛用蠻力劫走了電視。

　　樂視工作人員告訴《財經國家周刊》記者，那臺不見蹤影的電視曾被用來做承重實驗，下面懸掛一只重20千克的水桶，它在摔下來前，整整支撐了3個月。

　　如果再看墻上的條幅，你會驚訝于這是多么“激進”的一家公司，“歲月不是殺豬刀，超級電視永不老”，“三年勝過三十年，超級電視年年都是冠軍年”，“超級電視整三歲，小米酷開全是淚”，這樣充滿革命氣息的口號與互聯網氣質結合起來，有些特殊的味道。

　　3個多月前，就在這棟17層建筑物五層的辦公室內，樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁梁軍對《財經國家周刊》記者說，“我們現在著急做的是，這些事情發生之前，先把市場占領了。”

　　讓梁軍擔憂的“這些事情”，指的是最近半年電視行業的新趨勢——互聯網電視公司正四處拉攏有制造業基礎的傳統電視企業合作，傳統企業也在極力尋求與視頻網站的融合，試圖創造出一家集硬件和內容于一身的超級電視公司。而在此之前，只有樂視自己這么干。

　　讓人意想不到的事，距那次采訪僅僅不到10天后，7月27日凌晨2點,樂視在美國洛杉磯宣布以20億美元價格收購美國電視廠商VIZIO，后者目前是僅次于三星的美國第二大電視品牌。

　　顯然，這場收購不僅暫時解決了樂視電視最大的擔憂，還使它在難以攻克的美國市場瞬間擁有了非常有利的用戶基礎。

　　這也是為什么，在剛剛過去的BigBang發布會中，梁軍在舊金山藝術宮的舞臺上，面對全球近千家媒體，信誓旦旦地宣布，“我們希望挑戰三星，成為未來美國市場的第一名”。

　　電視打頭陣

　　從洛杉磯宣布收購VIZIO到硅谷發布會，在樂視蓄謀已久的“北洛硅”戰略中，樂視電視顯然成了打頭陣的先鋒。

　　對于樂視這樣一家視頻網站起家的公司，這顯然讓人有些摸不清頭腦。

　　追溯歷史，樂視起步于互聯網視頻，起初通過買版權，在互聯網平臺分發，同時做內容分銷，累積下許多用戶，生成了視頻廣告運營模式，也沉淀下一些技術。然而彼時，樂視并未形成真正的商業模式。

　　并且，由于中國互聯網電視市場在當時并不是一個自由競爭的領域，基于電視OTT形態的服務演進過于緩慢，樂視的互聯網商業模式遭遇著政策瓶頸。

　　而樂視布局硬件的初衷，就是跳出簡單的版權分發與售賣模式，真正掌握入口和出口，也從此擁有了一個體系基本完整的商業模式。

　　這樣看來，互聯網電視是樂視整個生態形成的母體。可以這樣說，在樂視的終端布局中，手機、汽車只是終端升級了模式，生態的核心依然是電視。

　　一方面，電視沉淀了樂視包括軟件、硬件、云平臺、基礎設施、應用在內的全部商業模式。

　　另一方面，電視業務也是樂視支撐上市業績的部分，通過電視銷售，直接帶動用戶付費增長與年費增長。從某種意義說，廣告主體的植入也是電視形態。

　　從2013年7月份到2014年5月份，每臺樂視電視會綁定兩年會員;而后樂視電視將硬件與會員分開，盡管如此，官網顯示，硬件與會員的銷售比依然能達到1：0.9，在線下，由于促銷員的推薦，搭售率更高，甚至能夠達到1:1.5。

　　上市三年，樂視已經獲得超過700萬臺的銷量，而在今年樂視919樂迷節，僅一天就售出86.6萬臺超級電視，這是中國電視行業兩天的生產總量。

　　因此，BigBang上，賈躍亭不無自豪地說，“過去樂視依靠自己的生態理念和模式一次次地將外界認為的不可能變成現實，成為中國一線視頻網站，成功顛覆傳統電視行業成為中國智能電視行業無可爭議的第一。”

　　當覆蓋的黑布揭開，uMax85寸電視的配置和價格出現的時候，一個美國女孩驚呼，“It’s crazy!”(簡直瘋了!)

　　然而，在4年前，一切都不是這么回事兒。

　　孤獨的戰斗

　　時間倒退回2012年9月19日，樂視網對外宣布成立樂視致新，正式進軍智能電視領域，那時的光景梁軍至今都沒忘。

　　用梁軍的話講，“我們內部激動人心”，但“這個戰略丟出去以后，唯一的反應就是股價從此以后往下跌”，一直“從27塊跌到2013年1月的13.5塊左右，跌了一半”。

　　一家以視頻為主業的互聯網公司要做硬件，甚至提出“硬件負利”、“靠內容盈利”這樣在當時看來極其不靠譜、且沒有任何可學習對象的事情，不被看好是理所當然的。

　　國際上，谷歌電視在2012年拉斯維加斯CES發布，隨后銷聲匿跡;蘋果也宣稱要在當年發布智能電視，但至今仍無上市跡象。

　　在國內，樂視面對的是一個穩定的、10多年來幾乎毫無變化的成熟市場。整個行業被海信、TCL、創維等5大傳統電視巨頭牢牢把控。

　　同樣孤獨的，還有當時剛剛加盟樂視的梁軍本人。

　　從1995年4月研究生畢業走出校門，到2012年初加盟樂視、擔任樂視網副總裁兼樂視TV事業部總經理，梁軍在聯想度過了整整17年。

　　從最早做服務器到2007年調任手機事業部主抓智能手機的開發，梁軍見證了PC從1995年到2000年最輝煌的那段過程。

　　而2011年，當賈躍亭找到梁軍時，樂視還只是一家二流的視頻公司，梁軍對樂視一無所知。

　　但是，對內容的直覺和對未來的判斷讓梁軍在41歲時選擇加入樂視，完成職業生涯中的第一次跳槽。

　　如今，在樂視的50多名副總裁中，僅電視業務就占據6席，而梁軍也成了是其中資格較老的一位。

　　最重要的是，在這家互聯網公司中，硬件并不是陪襯，而是主業的重要部分，甚至是核心，這與梁軍所擅長和所向往的一切不謀而合。

　　當最孤獨、煎熬的時期過去，事實證明，梁軍的選擇是正確的。

　　BigBang發布會現場，10位高管按次序上臺接受采訪，當梁軍上臺時，觀眾席上有樂視員工小聲感嘆，“這個人很強，很厲害。”

　　告別孤獨的戰場

　　當一個模式被驗證得差不多時，最先出現的是聞風而來的競爭對手。

　　電視行業的真正分化始于2014年，標志是以聯想、小米為代表的硬件公司，和以PPTV、微鯨、暴風為代表的視頻網站，紛紛踏進互聯網電視領域。這種情況下，原來的電視廠商前面被冠以“傳統”二字，成了傳統電視廠商。

　　然而，在梁軍看來，樂視并不屬于其中任何一類，“過去幾年電視市場的競爭是兩大陣營，一大陣營是樂視，一大陣營是傳統電視廠商，現在出來第三大陣營是互聯網電視”。

　　而那些喜歡“對標”樂視的互聯網電視企業，在他看來更是與樂視模式有著天壤之別：這些互聯網公司起步初期都會與傳統廠商進行合作，而這種形式，按照梁軍的說法，“兩個團隊，坐在一起談商業合作，很難像樂視一樣，一家公司坐在一起討論事情，體驗是完整的。”

　　以電視桌面為例，盡管樂視視頻是專門的App，但樂視真正的流量中，97%的點擊不是從App入口產生，而是直接點擊桌面海報圖進去的，這被稱作叫“去App化”。

　　據樂視電視7月21日公布的數據顯示，從桌面展示產生的流量，一周達到5800多萬點擊量，而通過點擊App進入觀看視頻的，不到200萬。這種深度的視頻業務交互跟電視機的融合，在一家視頻網站與一個傳統電視企業的合作中，是無法實現的。

　　但有一點可以肯定的是，競爭對手的增加和模仿，本身也是對樂視自身的一種肯定，起碼讓這個戰場熱鬧了起來。

　　同樣熱鬧起來的還有梁軍的“軍團”。4年前加入樂視的時候，完全從零開始招聘人馬的梁軍，一定想不到如今已經有一群可以并肩作戰的小伙伴。

　　在最開始組建團隊的時候，90%的工程師全部來自于手機行業，只有少數幾個人是來自電視行業的。如何帶領這樣的團隊生產一款互聯網電視產品，如何將硬件思維培養成互聯網思維，這其中經歷了一段煎熬的過程。

　　在這段時間中，梁軍一方面每天安排一個中層面談兩小時，另一方面建立人才梯隊，遴選培養40個一線經理，作為后備干部。

　　當然，這其中的代價是梁軍的工作強度已經達到了在聯想時的兩到三倍，“原來5~6點鐘就下班了，現在只要是8點半到9點之前回家，孩子都說爸爸怎么回來這么早”。

　　盡管如此，他依然把時間安排得井井有條。每周三下午例行的媒體溝通以及每周六的家庭時間，成了梁軍無法打破的定律。

　　到今天為止，這個年輕的管理團隊基本成型，年齡集中在30到35歲之間，梁軍真的在樂視培養了一大批既懂硬件又懂互聯網服務的干部，他們能夠理解到底如何平衡快節奏和慢節奏之間的關系。甚至，他們在工作之余還創造出很多意外的收獲。

　　舉個例子，這家以發布會頻繁聞名的公司，僅靠在自家發布會中植入廣告，竟能達到年收入2000萬元。樂視致新營銷傳播副總裁任冠軍甚至對《財經國家周刊》記者說，“爭取以后我(市場部)也成為盈利部門”。

　　梁軍如此評價這支充滿戰斗力的團隊，“他們不僅被訓練出超強的執行力，同時在面對變化時可以做到處變不驚”。

　　BigBang發布會上，LeEco北美首席營收官Danny Bowman如此描繪樂視的藍圖，稱樂視“將實現前所未有的事情”，“蘋果做不到。三星做不到。亞馬遜、谷歌、特斯拉，這些全球最具創造力、最受人敬仰的企業統統都做不到LeEco今天所要推出的一切”。這番愿景能否實現尚不得而知，但在手機、電視、VR、自行車以及還未量產的自動駕駛電動汽車這些被寄予厚望、正努力激進美國市場的硬件產品中，起碼電視已經做出了一個表率，在政策管理嚴格的中國市場創造了第一個“不可能”。

　　在下一個充分競爭的自由市場中，梁軍和他的“軍團”已經再次沖入“戰場”。