根據(jù)商務(wù)部相關(guān)規(guī)定，沃爾瑪控股的1號(hào)店只能做自營(yíng)業(yè)務(wù)，因此1號(hào)商城這一面向第三方的平臺(tái)被剝離。失去1號(hào)商城后，在電商業(yè)務(wù)上，沃爾瑪儼然失去了最可獲利的一部分。
“對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，其電商短期內(nèi)是看不到盈利的，尤其是1號(hào)店剝離了第三方平臺(tái)以后盈利更加困難。”丁利國(guó)指出。
在高博軒看來(lái)，如何依托沃爾瑪線(xiàn)下廣泛分布的實(shí)體店為一號(hào)店進(jìn)行物流配送也是其當(dāng)前面臨的一大難題。
此外，沃爾瑪不斷試水國(guó)內(nèi)電商，針對(duì)不同的市場(chǎng)定位，形成1號(hào)店、山姆會(huì)員店以及自有電商平臺(tái)的布局。“但專(zhuān)注才能成功，電子商務(wù)尤其需要持續(xù)的投入。”高博軒對(duì)于沃爾瑪電商三條腿走路的模式發(fā)展表示質(zhì)疑。“沃爾瑪圍繞著零售主業(yè)，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)與擴(kuò)展，是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的重要方式，但可能遭遇管理難度加大、企業(yè)資源分散、專(zhuān)業(yè)人才不足的問(wèn)題。”
電商觀察員魯振旺也表示，雖然沃爾瑪在這三部分上有一些區(qū)別，但是銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)別沒(méi)有變化。這樣的布局使得相互間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，同時(shí)分散了資源，對(duì)沃爾瑪后續(xù)的發(fā)展確實(shí)是一個(gè)隱患。
沃爾瑪控股1號(hào)店后確實(shí)存在不少疑問(wèn)，但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這一戰(zhàn)略長(zhǎng)期來(lái)看仍是利好的。丁利國(guó)表示，戰(zhàn)略層面來(lái)看，沃爾瑪這一行動(dòng)的目標(biāo)是占領(lǐng)市場(chǎng)份額。“大環(huán)境不好，外資都在撤，但沃爾瑪有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，等到環(huán)境變好后，在電子商務(wù)上將遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
丁利國(guó)最后向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，按照沃爾瑪這一外資企業(yè)的做事風(fēng)格，后續(xù)將加大對(duì)1號(hào)店的控股比例，到最后或?qū)⑼耆毓伞！艾F(xiàn)在他們還需要1號(hào)店的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，一旦融合完全后，沃爾瑪會(huì)百分百進(jìn)行控股，不過(guò)中間需要一個(gè)階段，而且這期間管理團(tuán)隊(duì)間的融合也是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。”
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