“回頭看看當時的夢想，我認為這個目標制定得非常切合實際，我們很好地實現了夢想。”楊元慶在談及收購IBM全球PC時的夢想如是說。
曾幾何時，中國企業如何跨出國門，走向海外是諸多企業家謀求壯大發展的“中國夢”，也是中國企業家多年的夙愿。這其中不少企業試圖出海弄潮，不過遺憾的是也有不少廠商出海“嗆水”，然而，聯想集團目前來看可以算是“出海夢”的成功代表。聯想是如何實現“出海夢”的？其當家人多年來又是如何思考與操作的？在中國企業夢想從“中國制造”向“中國創造”實現飛躍之時，聯想又做了些什么？對此，《華夏時報》記者近日專訪了聯想集團董事長兼CEO楊元慶。
《華夏時報》： 聯想集團近年來在PC領域發展迅猛，通過收購IBM全球PC業務逐步成為全球知名企業之一，請問您當時在聯想的“中國夢”是什么？回頭再看當時的夢想，您如何評價當時的想法？
楊元慶：2000年，我帶著十幾個年輕高管到美國硅谷考察微軟、英特爾等IT巨頭，立下“聯想在十年內進入世界知名品牌行列”的宏愿。從那時起，國際化成為我心中執著追求的一個夢想，也成為聯想12年來發展的主線。
2004年，聯想收購IBM PC業務。通過這次并購，聯想從一家土生土長的中國公司，一躍成為國際化企業。從并購前的30億美元到如今的300億美元，我們以營業額7年漲9倍的成績，打破了IT行業并購不成功率高達75%的魔咒，為中國企業走向海外樹立了典范。之后，聯想相繼成功收購日本NEC PC業務、德國Medion、巴西CCE，并和EMC成立合資公司，最近又收購了Stoneware公司，進一步增強了聯想在海外的綜合競爭力。
《華夏時報》：對于當年的發展夢想，有哪個印象最深的故事或細節？
楊元慶：收購IBM PC是聯想邁向國際化的重要一步，但收購的過程可謂一波三折。IBM找過聯想多次，第一次是2002年。當時我們沒有把發展的戰略想清楚，主要在中國嘗試多元化發展，就沒有答應。到了2003年，再來找我們的時候，我們覺得這是一個機會，最后開始跟他們進行第一輪談判，對它的業務有了更深的了解之后，公司做出了并購決策。
在交易完成前，我們就細致地預測和評估了可能面臨的幾大風險，包括員工流失的風險、客戶流失的風險、文化沖突的風險，以及整合不暢的風險，同時也提出了一些相應的風險控制措施。
今天，各種事實都證明，我們所做的是一個非常好的交易，我們用非常合理的價格，不僅買到了一個百億規模的全球性業務，而且還得到了頂尖的筆記本電腦的開發、設計和生產能力，更得到了國際化的人才隊伍和運營管理能力。
《華夏時報》： 聯想國際化在過去的幾年中，如何取得了如此的成功？
楊元慶：首先是有效的戰略。我們有一個“保衛+進攻”的雙拳戰略：保衛我們在中國市場和海外企業客戶市場的市場份額領先。這兩個領域是我們的盈利池，既要保衛我們的領先地位，還要保衛我們的利潤池。另外，要向全球新興市場、發達國家的消費市場和移動互聯這一新戰場，發動強有力的進攻。
其次是創新的產品。聯想一直追求創新，我們不但自己進行生產制造，同時也很強調自主研發。
第三是高效的業務模式。我們在業界創造了獨特的“雙業務模式”，包括針對大企業客戶的關系型業務模式和針對中小企業客戶、消費型客戶的交易型業務模式。
最后是多元化的團隊和文化。聯想擁有一支堪稱世界500強中最國際化的團隊。在我們最高領導團隊的9人領導小組中，有6種國籍；在全球100多人的領導團隊中，大概有十幾種國籍，這確保了我們團隊對每一個細分市場的充分熟悉和了解。通過并購和自主發展的方式，目前我們已經在美國、日本、德國等完成了這一布局。
《華夏時報》：成為全球PC第一之后，聯想集團未來有何具體規劃和夢想目標？
