移動互聯(lián)網(wǎng)流量已占互聯(lián)網(wǎng)流量的10% 從移動應用的角度而言，蘋果商店已經(jīng)達到日下載量4600萬次。 蘋果應用商店應用下載量 KPCB根據(jù)第三方評測報告預估，美國的移動互聯(lián)網(wǎng)市場將在未來3年內(nèi)超過桌面互聯(lián)網(wǎng)市場。因為用戶關(guān)注哪里，商業(yè)機會就會在哪里。 所以，無論暫時面對如何的困難，移動互聯(lián)網(wǎng)不但可以變現(xiàn)，可以盈利，而且作為一個朝陽市場，將會是一個創(chuàng)造奇跡的地方。在這里，勢必有若干家改變?nèi)祟悮v史的公司誕生，就像桌面互聯(lián)網(wǎng)中谷歌那樣。 移動互聯(lián)網(wǎng)為何變現(xiàn)難？ 無論餅畫的多大，故事多么冬天，前景多么誘人，終歸要面對現(xiàn)實。關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)市場變現(xiàn)難的問題，年前也走訪了一些朋友，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題。拋開整體市場成熟度不夠的問題，總結(jié)起來無外乎以下幾點。 落地難 無論是2C還是2B，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都面臨了落地難的問題。 對于2C業(yè)務(wù)，是用移動互聯(lián)網(wǎng)的特點去創(chuàng)造一種新的模式，去讓消費者養(yǎng)成一種習慣，而無論是模式還是習慣，都需要資金的支持。一旦面對資本市場的冷遇，模式將無從談起。改變?nèi)说男袨榱晳T不是件短期而簡單的事情。 對于2B業(yè)務(wù)，理論上來講，要比2C業(yè)務(wù)更有確定性，因為是用移動互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)去解決行業(yè)中原來沒有解決的困難。要么增加功能，要么降低成本，總會有比較明顯的確定性。 但是，移動互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者多為技術(shù)背景，不擅長溝通，也缺乏資源，在于行業(yè)用戶交流的過程中，經(jīng)常遭遇雞同鴨講的問題。就形成了一個一方有需求不知如何來解決，而另一方固執(zhí)地堅持自己的產(chǎn)品技術(shù)有多好但賣不出去的局面。 溝通，從心開始。要學會傾聽別人的真正需求，再去琢磨如何改變現(xiàn)狀吧。既然要落地，就把身段先落下來，把心先落下來，深入實際調(diào)查研究，無論何時都是對的。路，在腳下。 業(yè)務(wù)模式本身缺乏合理性 2C的業(yè)務(wù)，要改變原有的業(yè)務(wù)模式或者讓最終用戶養(yǎng)成某種原來沒有的習慣。這就為業(yè)務(wù)模式是否合理的評判造成了客觀上的困難。 因為模式或者未來的習慣，很多是現(xiàn)在看不明白的。要有一個培育的過程。甚至，即便在美國驗證成功的模式，拿到中國也未必成功。例子比比皆是。但這都不是業(yè)務(wù)模式本身有明顯漏洞的理由。 從商業(yè)運營的角度來說，你的客戶從哪里來?你需要支付什么成本?你從哪里賺錢?這幾個問題都回答不明白或者說答案明顯經(jīng)不起推的團隊還是不要浪費時間和精力了。這種模式和習慣是培養(yǎng)不出來的。 團隊成份缺失 業(yè)務(wù)模式明顯有漏洞，其實歸根結(jié)底還是團隊的問題。移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊多為技術(shù)背景，缺少商業(yè)經(jīng)驗，更沒有駕馭大規(guī)模公司的經(jīng)驗。確實，在美國有很多成功的技術(shù)型人才組成的公司最后取得成功的神話。 但個人認為這里是中國，美國確實是技術(shù)型驅(qū)動，而中國是資源型或者銷售型驅(qū)動。尤其目前進入了互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)應用的時代，技術(shù)依然很重要，但已經(jīng)不是技術(shù)革命，而是用新技術(shù)去在各個領(lǐng)域應用了，技術(shù)和市場的重心在偏移。 團購就是最典型的一個例子，模式是容易復制的，復制不走的，是資源。 除去BD能力欠缺外，移動互聯(lián)網(wǎng)團隊同樣在公司運營能力上有很大欠缺。什么時候花錢，花多少，什么時候增加人，都基本是一張白紙。更不要談如何配合業(yè)務(wù)的發(fā)展設(shè)置資源和展開市場開拓了。 也有一些團隊為了避免初期的麻煩，把問題推后，只做好目前的產(chǎn)品和技術(shù)就萬事大吉了，等到有了錢再去改善。 這確實是一個聽起來很好的主意，但個人并不認同。我見到太多的在A輪融資到B輪融資失敗的例子了。都是輸在了團隊的改造上面。 從天使到A輪，只需要做好產(chǎn)品，有人在用就基本可以了;但是從A輪到B輪，卻需要構(gòu)建一個完整的公司，從前系統(tǒng)到后系統(tǒng)，分別要組織銷售、市場、支持、客服、行政、人事等諸多部門，徹底的1缺N。多數(shù)團隊都是由1個研發(fā)部去吸引外援構(gòu)建剩余的幾個。 人很多，合適的人很少，志同道合的人就更少了。 而且，A輪之后，所有的問題都被N倍放大，原來很容易解決的問題，變得無從下手。而且互相之間還有內(nèi)在關(guān)聯(lián)。對于沒有在正規(guī)大公司做過的人員來說也是一次劫難。 個人比較傾向在團隊的構(gòu)建之初就配置完整，為了一個共同的目標發(fā)展。整個團隊隨著業(yè)務(wù)一同發(fā)展壯大。外來人才不是不需要，而是主要的班底最好是初創(chuàng)。 產(chǎn)品不是一切 近來，看到一個現(xiàn)象。由于微信的成功，給諸多屌絲像打了雞血一樣，無限地夸大產(chǎn)品的作用，仿佛有了產(chǎn)品的用戶體驗，就有了一切。怎奈，只有一個張曉龍，也只有一個微信，多數(shù)屌絲還只能望山跑死馬。 產(chǎn)品確實重要，但產(chǎn)品不是一切。 作為一個完整的移動應用，要學著從業(yè)務(wù)著眼。就好比打仗一樣，業(yè)務(wù)布局好比戰(zhàn)略，產(chǎn)品好比戰(zhàn)術(shù)。 業(yè)務(wù)需要產(chǎn)品去落地，去展開實現(xiàn);產(chǎn)品也是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。不是做好用戶體驗就一切搞定了，業(yè)務(wù)本身的合理性如何，是否滿足了潛在用戶的需求? 不要過于夸大產(chǎn)品本身的作用。

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