[ 聯想并購IBM7年來，營業額從29億美元增長至2011年的296億美元。但利潤率從并購前的5%上升至12%，僅增長1.4倍 ]
在達到全球PC市場占有率第一后，聯想又將業務模式從銷售導向轉向產品導向。調整背后，是聯想在供應鏈和品牌上的區分。
近日，聯想集團宣布新的組織架構，將分為Lenovo和Think兩大業務集團，分別由原聯想MIDH(移動互聯和數字家庭)部門負責人劉軍、原聯想全球產品部門總裁彼得·霍騰休斯負責。
此外，原MIDH部門也將并入由劉軍領導的Lenovo業務集團。據悉，該項調整將持續到2013年4月1日，即從聯想下一財年開始。
聯想集團CEO楊元慶在美國拉斯維加斯接受《第一財經日報》采訪時表示，此次調整看似凸顯了聯想在Lenovo和Think兩大不同品牌，實則是對聯想供應鏈效率的分化與強化。
供應鏈
Lenovo和Think兩大業務集團的樹立，被業內認為是聯想對“雙品牌”戰略的重新梳理。事實上，早在2004~2005年，聯想收購IBM旗下PC業務后的過渡階段，聯想就曾短暫采用過該組織架構。
2005年5月，聯想宣布完成對IBM個人電腦業務的收購。在并購后，被楊元慶形容為“穩定為要”的首個階段，聯想實行了“聯想中國”與“聯想國際”的“雙軌”模式。聯想國際的COO是IBM產品原負責人弗蘭·奧沙立文，而聯想中國的COO正是劉軍。
不過，該模式僅存在半年左右。在收購整合的“穩定期”過后，隨著原戴爾高級副總裁阿梅里奧的CEO任命，聯想進入了并購后，以“增長為要”的第二階段。
但在阿梅里奧時期，由于聯想在2008年奧運會的大筆投入，以及緊而隨之的經濟危機，讓聯想陷入了虧損。
在此背景下，2009年3月，柳傳志攜楊元慶重新“出山”，聯想也調整了新的組織架構，確立了以新興市場集團和成熟市場集團的“雙拳頭”模式。其中，新興市場集團由陳紹鵬負責，成熟市場集團由范杜爾負責。調整后，聯想開始扭虧為盈，重新步入高增長軌道。
2012年，宏基原CEO蘭奇加盟聯想負責歐洲、中東、非洲區業務。至此，聯想在以市場劃分為基礎的組織架構中“二分為四”，但仍然是以市場規模為導向的架構劃分。
