對于中興通訊(000063.SZ)(以下簡稱“中興”)來說，1月份發(fā)布的年度預虧報告已經讓其火燒眉毛，25億——29億元的虧損暗示其正面臨一場復雜而深刻的調整。然而，禍不單行，隨之而來的人員調整卻引發(fā)市場的各種猜測甚至傳言。
2月17日，新年上班第一天，中興負責中國區(qū)智能終端營銷的副總裁沈力，在微博上以調侃的方式發(fā)布消息稱，“我攤上沒事兒了”，表示其上班第一天就收到被調離管理崗位的通知。隨后，沈力在微博中引用姜文作品《讓子彈飛》中的臺詞“公平！公平！我他媽還是要個公平！”暗示了自己在本次離崗中所遭遇的不公平待遇。
沈力的微博就像投入大河中的一粒石子，立刻在輿論上泛起一圈圈漣漪，傳言也開始漫天飛舞，稱沈力下崗是由于業(yè)績不佳者有之，稱其將引發(fā)中興新一輪“高管被炒潮”的也有之，甚至有人直接將責任源推向中興的創(chuàng)始人侯為貴老先生，指其為“二代接班”鋪路，中興將由此上演父權子繼的現(xiàn)代劇情。
然而，聰明人都會明白，對于在大陸和香港同時上市的中興來說，即使身為中興董事長的侯為貴有心，父權子繼也將是一場遙遠的征途，更何況此時此刻的中興正在面臨有史以來最為深刻的一場危機，如何平衡現(xiàn)金流，如何平衡收入與利潤的矛盾，正成為70多歲仍然主政的侯為貴最為關注的問題。
與中興有著密切交往的香港投資銀行的一位負責人Tom(化名)告訴《中國經營報》記者，“中興目前面臨的最大問題就是現(xiàn)金流問題，中興當前必須要解決的是如何收縮戰(zhàn)線，釋放成本壓力，由此中興的深度改革將勢在必行。”
公司架構調整：收縮戰(zhàn)線 保證現(xiàn)金流
事實上，對于中興來說，比人員調整更為迫切的問題在于其公司架構的調整，即其旗下六七十家子公司的股權關系如何平衡。
Tom告訴記者，“與華為不同的是，中興在十年前曾在產業(yè)鏈上進行了廣泛的布局，旗下子公司遍布產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，比如中興做手機，其旗下子公司就有做手機電池的，這種布局在年份比較好的時候，可以實現(xiàn)多贏，但在年份不好的時候，就會面臨普遍虧損的狀況，而作為核心的中興主業(yè)，無疑就會面臨普遍性的支持和貼補不夠的問題，會讓本已緊張的現(xiàn)金流更為緊張。”
“不僅如此，由于有些子公司，中興并不是完全控股，如果這時候子公司另謀出路，不能保證零部件的供應質量，往往就會傷及中興的整體品牌形象。”
Tom表示，“中興過長的戰(zhàn)線布局開始凸顯出其明顯的弊端。”
的確，來看一下中興所鎖定的核心主業(yè)——電信設備。由于全球性經濟危機以及歐債危機的影響，世界各國的電信運營商紛紛削減開支，采購成本大幅下降，僧多粥少，引發(fā)了現(xiàn)有電信設備商的慘烈競爭，思科甚至不惜利用法律武器和國際貿易規(guī)則來打擊中國企業(yè)華為、中興的市場滲透。為了保住既有份額，中興、華為紛紛采用低價甚至免費鋪設備的市場開發(fā)模式，但此舉占用公司大量資金。這也就是近兩年侯為貴經常提到的“公司未來成長與當前現(xiàn)有收益之間的矛盾平衡”問題。
而在智能終端領域，中興手機雖然已經進入了全球手機行業(yè)前5名，但毛利率卻仍然遠低于運營商網絡，加上山寨機的沖擊，中興本身缺少新的市場創(chuàng)意，其發(fā)展前景被市場看淡。
由此，無論是在電信設備領域保住原有的市場份額，還是在智能終端領域有新的創(chuàng)舉，中興都需要大量的現(xiàn)金支持，并盡量避免更多的開支。而出售子公司股權則成為了實現(xiàn)這一目標的重要選擇。
2012年12月28日，中興發(fā)布公告顯示，“其與香港基宇投資(主要出資人AsiaOpportunityFundIII,L.P。)簽署股權轉讓協(xié)議，出售旗下中興力維公司81%股權，合計轉讓價格12.92億元，對應中興力維公司總估值15.95億元，對應2013年可貢獻投資收益8.2億~8.8億元。”
值得注意的是，中興仍保留了中興力維9%的股權，而來自銀河證券的分析指出，“未來中興力維如果上市，仍可能給中興帶來數(shù)億元的投資收益。”
Tom則告訴記者，“中興從2011年年底出售國民技術股權(此舉為中興拿到了6400萬元人民幣的凈收益)開始，中興一年來大概出售了六七家公司的股權，以平均每家股權出售為中興帶來2億元左右的現(xiàn)金流來看，過去一年的股權出售大概可為其換回十余億元甚至20億元的現(xiàn)金。”
而中興的股權轉讓也有一定的套路，一般來說，中興的目標不是完全售出，而是脫去控股權地位，仍然保留少量股權。“這可能與對產品供應質量的把控有關。”Tom表示。
組織架構調整：裁員以及結構性優(yōu)化
除公司架構的調整以及業(yè)務瘦身之外，提升利潤的另一條路徑就是在“人”上下工夫，管理層調整、員工裁員、職級匯報上的扁平化以及員工考核上的業(yè)績導向，事實上，中興的最新舉措似乎涵蓋了上述的方方面面。
來自中興的內部人士告訴記者，“中興的四大舉措中目前有三項舉措與人有關，比如在第一項舉措中，公司強調以業(yè)績表現(xiàn)為基礎，在年初對管理層進行了調整，同時在努力提高收入利潤的同時，內部秉持一切從緊的原則，繼續(xù)加強內部費用管控，嚴格控制總人數(shù)增長，降低管理損耗，并以此為契機，提升組織效率。”
“而在第三項舉措中，公司強調將取消體系和區(qū)域層級，形成公司總部——事業(yè)部——代表處的三級架構，同時加強商務、法務等專業(yè)能力從總部至一線的貫通，切實提升一線作戰(zhàn)和風險防控能力。第四項舉措則強調當?shù)匚幕枌c業(yè)績問責，在薪酬獎勵上激活整個員工干部的主動性。”
盡管人員調整是公司的應時之舉，然而，人事動蕩總會讓公司經營感覺風雨飄搖。
就在沈力事件之前，1月14日晚，中興發(fā)布公告，宣布將不再聘任謝大雄為公司執(zhí)行副總裁，不再聘用倪勤、武增奇及王家然為公司高級副總裁。
資料顯示，謝大雄時任中興執(zhí)行副總裁兼CTO，是中興核心高管之一；倪勤曾先后分管中興接入產品事業(yè)部、手機事業(yè)部、IT建設等；王家然一直管理部分海外銷售業(yè)務，2012年起擔任中興銷售體系第二營銷事業(yè)部總經理；武增奇也一直管理部分海外銷售業(yè)務，2009年起擔任中興第五營銷事業(yè)部總經理。
很顯然，中興此次人員調整與其2012年的業(yè)績不佳有很大關系。盡管上述四位人員還將繼續(xù)在中興任職，但仍能讓人感受到中興在為業(yè)績而變革方面的力度。
公司總裁史立榮則表示，對于業(yè)績不佳，中興管理層將集體降薪以表歉意，“所有管理層都將降薪一半，直至公司恢復全面盈利。”
而在沈力事件中則有消息顯示，“沈力已經不是第一個被拿下的終端銷售領導，算下來應該是第五個下臺的副總裁，而此前每遇巨虧，公司總是拿研發(fā)部門開刀。”這又暗示公司在用人上堅持業(yè)績導向的長期策略。
這種做法對公司的長期成長到底是利還是弊呢，沈力在私信中以“不便回復”婉拒了記者，但中興內部人士向記者透露，“中興內部管理干部也執(zhí)行KPI考核，有一定的強制淘汰比例。沈力原來的職務為國內營銷事業(yè)部分管終端事務副總經理，是三層部門負責人(部長)，即中層干部。中興內部三層干部的任期為3年，到期需重新公開競聘上崗，如繼續(xù)勝任，最長也不超過兩屆任期。”
中興內部將這樣的人員競爭稱為“結構性優(yōu)化”，而對于普通員工來說，結構性優(yōu)化就意味著裁員。據(jù)中興2012年半年報披露，公司員工總共已從2011年年末的89786人降至86980人，裁掉了2806人。同時，由于中興銷售收入沒有達到預期，估計中興在2012年第四季度以及2013年的第一季度還有一波新的裁員高峰，保守估計兩個季度至少將裁員5000人。
在沈力事件的中興官方回應中，中興正透露出更為明確的信號，即“根據(jù)目前的形勢和經營任務，今年將從價值觀和績效兩個維度，對各級管理干部進行更加嚴格的篩選和任用。”
業(yè)務方向調整：保住市場份額 強調理念創(chuàng)新
如果說公司結構和組織架構調整是在控制成本，屬于“節(jié)流”的話，那么，中興的業(yè)務方向調整則帶來“開源”的味道。
事實上，在全球主要六大電信設備商愛立信、思科、華為、阿朗、諾西、中興中，華為和中興是客戶群覆蓋(運營商、企業(yè)網、個人消費者)和產品線覆蓋(無線、傳輸、有線交換-寬帶及數(shù)通、智能終端)最全面的二大廠商，因為拼博電信設備市場也是中興最核心的業(yè)務方向。
對于手機業(yè)務，中興實質上是五味雜陳，這樣的問題同樣反映在其競爭對手華為身上，“因為手機產品是消費者業(yè)務，華為歷史上曾經一度想砍掉這一業(yè)務，中興堅持了下來，某種意義上也是在為設備鋪路。”
知情人士告訴記者，中興有意通過手機與運營商的捆綁合作實現(xiàn)在運營商領域的整體布局，最終向網絡設備業(yè)務滲透，這種做法在與國內外運營商的合作中都有表現(xiàn)。
而在記者拿到的一份“2011年底國家有關部門對華為、中興進行調查的座談記錄”中，中興曾經有表示，公司手機業(yè)務以運營商合作為主，導致這種業(yè)務模式的主要原因有三，“一是國際品牌根深蒂固，中國人對手機國內品牌認同感不強，比較喜歡外國品牌。國內的手機業(yè)務主要走運營商定制路線。”
“二是山寨對終端生物鏈存在沖擊，中興不走渠道，而通過和運營商合作的方式，以充話費送手機等方式曲線推銷自己的產品。在海外，中興的手機業(yè)務同樣以運營商捆綁為主。”
“三是據(jù)運營商對中興的了解，捆綁模式已經為消費者所接受。在國內通過渠道銷售手機必須承擔非常大的品牌費用，和國際品牌競爭必須投入數(shù)倍力量。”
此外，終端產品投資回報快也是重要原因，在行業(yè)中靠做終端產品投入回報快，而做基站等基礎設施需要很長的時間才能夠有回報。在海外的許多地方，中興已經通過終端成功打開了市場。由于做基礎網絡需要很長的時間，中興打算在客戶對其終端產品有很好的認知以后，了解其綜合實力，與中興合作進行整體布局。之后中興的戰(zhàn)略可以逐步轉變，開始用自己的網絡進行替換。
據(jù)了解，中興認為當前千元智能機賣得便宜，希望做高端市場，占有市場份額，建立自己的品牌形象。“技術上現(xiàn)在已經基本沒有差距，主要的差距在于品牌的價值。”
的確，以海外市場為例，中興依靠價格優(yōu)勢，一度在印度市場上順風順水，卻被尾隨進入的山寨機打得節(jié)節(jié)敗退。
對于手機業(yè)務的發(fā)展方向，Tom告訴記者，“目前全球市場的智能終端正在劃分幾大陣營，一個是傳統(tǒng)的手機品牌，有較為充分的技術積累，但缺少創(chuàng)新理念，比如諾基亞，華為、中興也應該屬于這一例；另一類則是新興品牌，比如三星、蘋果，他們在手機的設計制造上有一定的技術積累，但更重要的是他們有創(chuàng)新的市場理念，所以獲得了很大的成功；第三類則是準備涉足終端市場的網絡企業(yè)，比如Google、新浪、淘寶等，他們理念很新，但在技術上缺少積累。”
“對于中興來說，其終端業(yè)務必須要有理念上的創(chuàng)新，或者尋求淘寶類網站的合作機會，優(yōu)勢互補，才可能有好的發(fā)展前景，對于既有的模式，我個人不太看好。”Tom向記者表示。
然而，對于終端業(yè)務，中興自身卻抱有很大的希望，主管手機業(yè)務的何士友曾經表示，希望到2015年，終端的營業(yè)收入能夠突破1000億元，從銷量上進入全球手機行業(yè)前三強。到那個時候，終端也許將為中興貢獻50%以上的營業(yè)收入。
沈力的下課則讓人們對當前中興的手機業(yè)務大感困惑，根據(jù)市場研究機構Gartner給出的數(shù)據(jù)顯示，2012年全球手機總銷量排名中興位列第四，國產品牌中位列第一。據(jù)此，中興智能手機2012年的銷售業(yè)績應該不菲，而作為主要市場，中國區(qū)至少功不可沒，但沈力的下課，以及中興的財報卻顯示中興終端收入正在下降。
就在2011年，中興的終端業(yè)務還在以發(fā)展神速而著稱，2011年財年，中興終端業(yè)務營業(yè)收入實現(xiàn)了52.6%的增長，為中興貢獻了31.2%的收入。當時中興手機已經進入了全球手機行業(yè)前5名。時隔一年，擠進前四，應該還算有成就。
不過，來自中興的內部人士則告訴記者，“2011年，侯為貴開始在公司內部倡導‘現(xiàn)金流第一、利潤第二、營收第三’的觀念，提倡更有質量的增長。中興手機業(yè)務很可能是在這個要命的規(guī)則上沒有達標。”
中興目前強調主業(yè)上的局部創(chuàng)新，侯為貴就多次表示，“我們的收入增長、利潤卻出現(xiàn)下滑，說明公司在創(chuàng)新方面做得還不夠。而通信行業(yè)在快速變化過程中，我們要往前走，不掉隊，就要不斷優(yōu)化商業(yè)模式、管理更加精細化、增加利潤。”
而這，應該就是中興未來深度調整局的目標。
