直報網北京8月8日電（歐陽文章撰文）我國直銷企業治理結構在市場規則下，應該體現現代企業的制度特征。這是針對目前中國直銷企業治理結構的弊端提出來的，也是中國直銷企業在成長過程中必須要實現的。

現代企業制度特征下的直銷企業治理結構

    現代企業制度的基本特征：一是產權關系明晰，企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體；二是企業以其全部法人財產依法自主經營、自負盈虧，對出租者承擔資產保值增值的責任；三是出資者按投入企業的資本額享有所有者的資產受益、重大決策和選擇管理者等權利。企業破產時，出資者只以投入企業的資本額對企業債務負有限責任；四是企業按市場需求組織生產經營，以追求利潤最大化為目的，政府不直接干預企業的生產經營活動，企業在市場競爭中優勝劣汰，資不抵債的應依法破產；五是管理科學化，企業內部建立科學的領導體制和組織管理制度，在出資者、經營者和職工之間形成激勵和約束相結合的經營機制。

    與此同時，股份有限公司不僅具備上述基本特征外，還具有其自身的特征點：股東所有權與基于公司法人所有權之上的經營權完全分離，經營者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權，股東非依法定程序不得對經營者進行任何干預；典型的資合公司特征，低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業能迅速擴大規模進行集約經營。這種以投資或資本為基礎的公司不僅可以通過借貸或發行債券籌集資本，更重要的是可以通過向社會公開發行股票在短時間內籌集資本，而且只要公司經營得好還可以依照法定條件和程序不斷發行股票，從而使自己能夠形成跳躍發展的態勢；股票轉移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉讓，這種進退自如的融資機制有利于社會資源的有效配置和合理流動；股份有限公司具有企業生命力持久性的特點，考察西方國家現存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司。

    現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度。根據這一要求，中國直銷企業的現代化管理應是民主管理和科學管理的結合，建立公司治理結構的基礎是股權結構。以股東投資行為為基礎，傳統所有權在直銷企業中轉換為股權和公司法人權利，二者相互獨立又相互制衡。

    現代企業組織管理制度的基本模式被認為是現代公司法人治理結構，公司組建以后有股東會、董事會、執行機構、監事會組成公司治理結構對其進行治理。直銷企業治理結構的設置和運作就是企業產權的具體體現，它體現出產權的分解和制衡。首先，股東會是出資人聯合會，是直銷企業的最高權力機關。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，以維護自身利益。另外，股東還可以通過股權的流動，對直銷企業的行為形成外部制約。其次，董事會代表其所有者行使其部分職能。董事會作為法人財產的代表對直銷企業資產的運作和增值負責，承擔資產風險，對直銷企業重大業務和重大行政事務具有決定權。第三，經理對董事會負責，對法人財產具有直接的經常性的經營管理權。經理人員具體地運作公司的實物資產，當然，也對經營結果負責。第四，監事會具有來自出資人所賦予的監督權。從現代公司的角度看，直銷企業監事會的監督權不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣就形成了股權、公司法人產權、經營控制權、監督權既相分離又相互聯系、相互制約的直銷企業產權結構。

建立現代企業制度的核心問題是直銷企業治理結構的完善

    一個直銷企業能不能建立現代企業制度，在很大程度上取決于它的治理結構是否有效。現代企業制度區別于傳統企業制度的主要特點，是所有權和經營權的分離，在所有者與經營者之間形成相互制衡機制的公司治理結構，使直銷企業在法治條件下運行。我國《公司法》對公司的組織機構的職權范圍和議事規則作了明確規定，但是，由于實際運作中利益再分配引發的巨大阻力，以及法治實施初期對直銷企業調控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結構仍存在著運行中的問題。如在實際運行中，股東大會不能按規定召開，在股權高度集中、內部人控制嚴重的情況下，股東大會不能有效行使職責；大多數直銷企業因對與會股東的資格作了嚴格的持股數限制，且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代理制的規定，中、小股東的權益實際受到剝奪；直銷企業董事會的董事結構不合理，聘用外部董事的很少，大多數董事是執行董事或在執行層中擔任經理、副經理，法人治理的分權和制衡很難實現；直銷企業高級管理人員的責任混同企業責任，不能形成激勵和制約，董事會決議違反法律、公司章程、行政法規造成的損失由參與決議的董事負賠償責任，有待進一步明確規定；對直銷企業監事會及監事行使監督的職權缺乏進一步的保障，監事多為公司職員，受董事會和經理層的領導，監事不知事和難以監事現象突出。

    因此，直銷企業要建立現代企業制度，核心問題就是直銷企業治理結構的完善。第一，要規范直銷企業治理就必須切實保障股東大會有效行使其職責，發揮股東大會的作用。直銷企業應嚴格按照《公司法》的規定定期召開股東大會，企業成立時，應當重視起對“企業憲法”——公司章程的嚴格制定。公司章程是直銷企業的根本，是股東意志的體現。嚴格遵守公司章程和議事規則，審議各類報告和任免董事、監事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。直銷企業治理結構框架應當確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權利受到損害，他們應有機會得到補償。小股東利益得不到保護，這在我國直銷企業中也是突出亟待解決的問題，而改進和完善投票表決制度則是保護小股東利益和規范股東大會運行的制度基礎。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。

    第二，法人治理不同于自然人治理的傳統企業運作，直銷企業樹立公司運作上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎。我們應明確規定直銷企業股份公司董事會中外部董事的最低比列，明確外部董事的職責，建立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細的議事規則。加強政府導向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質，認真遵守競業禁止義務，不濫用董事職權，負起對股東的責任感。建立有激勵和約束力的董事報酬機制，使董事的利益與股東利益相聯系，從利益上增強董事提高職業素質的動力和壓力。

    第三，為防止直銷企業經營者濫用企業所有者的資產，必須有一個專門的機構來負責監督經營者。要建立起企業內部有效的自我監督和自我約束機制，必須保證監事會的獨立性，不受經營者的束縛；監事的任免、收入、福利以及執行監督的費用應由股東大會來決定。此外，應賦予監事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內的召集權，保證公司行為的規范及實現股東權益的最大化。

邊界多重性與直銷企業治理結構的關系

    最優狀況下，直銷企業的邊界就在邊際的市場交易費用和企業組織費用的均衡點上。如果現實中的經濟世界果真如此，那么在這條邊界內外一定具有某些截然不同的特征。事實上，現代企業理論的很多工作就是在界定這些特征上。然而，所有的這些工作均沒有得出理想的答案。如果認為直銷企業契約是長期契約，而直銷市場契約是短期的，或者認為直銷企業契約是不完備契約，而直銷市場契約是完備的，那么在現實中可以看到，許多處于上下游生產關系的直銷企業間往往存在著長期的并且不完備的交易契約；如果認為直銷企業契約是生產要素交易的契約，而直銷市場契約是中間產品交易的契約，那么戰略聯盟就是合作方各投入一定的人力和非人力資本構成的。比如共同開發直銷新產品，它是一種要素交易的契約，可是它明顯是不同企業之間的交易行為。正因為現實中的一些企業間的交易行為具有企業契約的特征，因而就產生了交易比率。交易比率則是相對值的概念，是指某直銷企業與另一直銷企業的交易活動占其總交易活動的比率。可以看出，交易比率越低，其企業契約邊界越大。

    市場契約的一個特點是不具有自我實施性質的長期性，即締約方可以通過機會主義行為，不履行契約的長期條款而使自己獲益。其原因在于其資產的準租很小，甚至為零。或者說，轉換交易對象對自己的收益較大、損失很小；而當交易涉及專用性資產時，長期穩定的契約關系就顯得比較經濟了。這種長期穩定的具有自我實施性的契約就是企業契約。或者說，企業契約通過專用性資產產生一種“鎖定”的功能，將締約各方牢固地聯結在一起。這時，契約參與者如果合并為一個直銷企業，則基于新的直銷企業的契約邊界會變大(由于契約邊界的交叉性)，而契約邊界受市場交易費用和企業組織費用的影響會有一個限度。當交易比率高于某一點時，擴大契約邊界就不經濟了。所以，交易比率決定了直銷企業的規模。相互間的交易比率低則結成法定邊界外的企業契約，交易比率高則會“一體化”，締結法定邊界內的企業契約。

    由此，我們可以看到直銷企業有多重邊界的存在：首先出現了一個為經營邊界。現代公司制直銷企業與古典企業的顯著不同是股權的分散化、股權的有限責任和職業經理人的出現。這致使一部分企業股東退出了企業的生產經營圈，成為單純的持股者。這個生產經營圈就是直銷企業的經營邊界；其次，直銷企業中單純的持股者又可分為投資者和投機者，投機者不以公司分紅為贏利目的，他們與直銷企業的關系是不具自我實施性的非企業契約關系，于是法定邊界的一部分就落在契約邊界之外；第三，公司制直銷企業的出現使得公司治理問題凸顯，于是就出現了治理邊界。治理邊界之內的企業契約參與者是直銷企業內部治理者，治理邊界之外的企業契約參與者和市場契約參與者是直銷企業外部治理者。我們將內部治理簡單定義為“用手投票”，即有權進入公司董事會，或有權對公司董事會的成員構成直接發表意見。而外部治理就是“用腳投票”。“用腳投票”有兩種形式——直接和間接。市場契約參與者采用的是直接的“用腳投票”形式，而企業契約參與者由于受專用性資產的“鎖定”，一般采用間接形式，比如不再增加專用性資產的投入，職工的消極怠工，供應商的偷工減料，等等。我們描繪的治理邊界穿過了直銷企業的經營邊界、法定邊界，旨在要求中國直銷企業治理應該做到一些股東不再行使“用手投票”的權力，職工有權進入公司董事會。

多重邊界下直銷企業三層治理結構

    一般認為，直銷企業治理具有內部和外部兩層治理結構，但如果應用企業多重邊界的觀點，我們可以發現直銷企業治理其實具有三層結構。但在理解這一點之前，首先要對利益相關者的概念進行辨析。1963年，利益相關者(stakeholders)的概念首先被斯坦福大學的一個研究小組提出。這個概念一經提出就被眾多學者所接受，且有所發展。1997年，Mitchell和Agle(1997)歸納的迄今經濟學家對利益相關者的定義達二十七種之多。可見，關于誰是利益相關者在學術界并沒有得到共識。事實上，企業多重邊界的提出的最直接的效應是，它可以使我們非常簡便地辯識出誰是直銷企業的利益相關者。我們認為，一切與直銷企業具有企業契約關系的個人或團體都是利益相關者，即企業契約邊界所包圍的契約參與者都是直銷企業的利益相關者。因為在一定的專用性資產的“鎖定”下，只有企業契約參與者才與企業存在著長期穩定的利益分享和風險共擔關系，直銷企業的價值創造與價值分配活動直接影響著他們的效用，同時他們的參與行為也直接影響到直銷企業的價值創造與價值分配活動。而企業契約邊界之外的市場契約參與者與直銷企業是一種隨機的，或者“脆弱”的契約關系，他們個體對直銷企業的貢獻是微弱的，他們個體的“呼聲”也是微弱的，他們只有作為一個整體——市場——出現時，才能對直銷企業的行為產生影響。更重要的是，他們是不承擔直銷企業風險的。所以，一切與直銷企業存在交易關系的個人和團體都有可能成為該企業的利益相關者，包括股東、債權人、雇員、直銷員、消費者、政府部門、相關的社會組織和社會團體、周邊的社會成員等。但要成為真正的利益相關者，就必須進入企業契約關系，如直銷員雖不是直銷企業員工，但其已進入企業契約關系，所以他是直銷企業的利益相關者。

    企業的多重邊界是以組成直銷企業的不同參與者為劃分依據的。經營邊界包含了公司的經理層和一般雇員，他們同時也可以是股東，甚至是內部董事；法定邊界內增加了不參與公司生產經營的股東；契約邊界內在去除了不以投資為目的的股東后，增加了公司的其他利益相關者；治理邊界內為公司的內部治理者；治理邊界外為公司的外部治理者；治理邊界與契約邊界之間為不參與內部治理的利益相關者；契約邊界之外為所有的與公司具有市場契約關系的個人或團體。這種對直銷企業不同行為參與者的確認，使我們認識到公司存在著三層治理結構和一個治理對象。籠統地說，治理對象是指直銷企業經營邊界內所包括的經理和一般雇員。因為是他們直接參與了直銷企業存在的最基本活動——價值創造，并左右了直銷企業的戰略走向，而作為利益分享和風險分擔的其他交易契約參與者必須對其有所控制。而在科層制的企業結構中處于指揮者地位的是高級經理人員，直銷企業的治理對象是公司的高層經理。

直銷企業有哪三層治理結構呢？

    內部治理層。內部治理層是由治理邊界內的利益相關者構成，他們被稱為直銷企業的內部治理者。他們最基本的權力是有權作為董事會的選舉人和被選舉人，進而直接控制著治理對象。中國的直銷企業應該做到，所有的利益相關者均有可能成為內部治理者，并且在一般情況下，直銷企業經理和一般雇員既是治理對象，也可以是內部治理者。

    外部治理層。直銷企業的第二層治理結構是利益相關者的外部治理層，由治理邊界與契約邊界之間的利益相關者構成。他們的治理權力是“用腳投票”，但是由于企業契約的“鎖定”功能，一般情況下，“用腳投票”的形式是間接的，或者說的是消極的。這里就存在一點問題，既然第二層治理結構與第一層治理結構都是由利益相關者組成，他們行使不同行為方式的原由是什么?這其實涉及到直銷企業治理的一個本源性話題：即誰是公司治理者?首先，由于直銷企業的發展需要，以及其他利益相關者的專用性資產的依賴性，處于第二層治理結構的利益相關者的專用性資產具有了專有性和稀缺性的特點，這使得他們在重復博弈的事后談判中也占有一定的談判優勢，從而也可以確保獲得一定的組織租金。其次，盡管他們進入直銷企業內部治理也同樣可以獲得這部分組織租金，甚至更多，但內部治理存在著一定的治理成本。所以，利益相關者是進入直銷企業內部治理還是參與公司外部治理，完全是基于自利的考慮，是相互間博弈的結果。

    市場治理層。直銷企業的第三層治理結構是市場治理層，由處于契約邊界之外的所有與直銷企業具有市場契約關系的個人或團體構成。它也是一種外部治理形式，但與利益相關者的外部治理結構存在一定的差異。通過引入企業的多重邊界性，可以看出直銷企業第三層治理結構與第二層治理結構的差異：①從參與主體看，前者是市場契約參與者，后者是企業契約參與者；②從治理行為看，前者是直接的“用腳投票”形式，后者更多地采用間接的“用腳投票”形式；③從治理力量看，前者的單獨行動對直銷企業基本沒有影響，而后者的單獨行動或多或少的會得到直銷企業的關注；④從交易關系看，前者與直銷企業間一般是利益的競爭關系，后者與直銷企業在競爭中充分表現出合作性；⑤由第四點得出，后者必然要分享到組織租金，前者則不然。

結束語

    我國直銷企業發展緩慢的一個重要原因，就是直銷企業治理結構基本上是沿著“股東利益至上”的邏輯設計的。因此，中國直銷企業要擺脫困境，必須實現企業治理結構的創新，遵循既符合國情，又順應潮流的“利益相關者合作”邏輯，走共同治理之路，體現“合作”邏輯的共同治理機制，強調決策的共同參與和監督的相互制約。具體說，就是董事會、監事會中要有股東以外的利益相關者代表，如直銷員代表、員工代表等。在設計直銷企業共同治理機制時要依照“專用性資產”，確認直銷企業治理主體。同時，要建立職工（直銷員）董事、監事制度。無論是從專用性人力資本角度看，還是從發揮職工（直銷員）的主人翁意識來看，直銷企業都應該積極創造條件讓職工（直銷員）參與企業治理。一句話，直銷企業治理結構一定要體現現代企業的制度特征。▲

本文節選自作者《中國直銷經濟學》一書