華為集團一位高層人員日前在一次會議上接受中國質量萬里行記者采訪時表示，華為的成功路徑是和中央高層提出的“加快經濟發展方式轉變”的思路契合的。華為自覺、正確和高質量地持續“轉型”，其究竟經歷了怎樣的發展過程呢？
中國質量萬里行
文/石中遠
作為一家民營高科技企業，華為現在越來越被視為“中國制造”的新標桿。從一家代理交換機的小小民營公司，躍居電子信息領域的世界領先企業，短短二十幾年的發展史，華為書寫了屬于自己的傳奇。
早在2008年，《時代周刊》曾評價說，華為正重復當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手——獲此殊榮的中國公司只此一家。華為如何打贏一場場戰役的那段往事，將載入中國現代公司成長與發展的史冊。
華為用事實證明，此贊譽并不為過。在金融危機并未走遠的2009年，華為交出了年銷售收入1491億元人民幣，利潤增幅達132.8%的完美答卷。
而在后金融危機時代的2010年，華為再次以驕人的業績創造了奇跡：超越兩大國際巨頭阿爾卡特朗訊和諾基亞西門子，晉升為全球第二大電信設備商；移動軟交換和固定軟交換市場份額全球第一；2009年國際專利申請全球第二……
華為輝煌的背后有著怎樣的發展密碼？
1988-1990——第一次轉型：義無反顧投資科研
1988年——鄧小平提出“科學技術是第一生產力”的著名論斷這一年，44歲的任正非創辦了華為公司。
華為成立之初，主要業務是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，華為公司有了一定的資金儲備。
這時候，華為面臨的選擇是，或者繼續做代銷商，或者自己做生產商。任正非掌舵的華為最終選擇了一條充滿風險的、技術自立的、發展民族高新技術的實業之路——這可謂華為的第一次轉型。很多人不理解為何華為公司放著唾手可得的錢不賺，卻去勞神耗財地搞科研，“實在太傻了”。要知道，當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
和很多行業一樣，通信行業的基本游戲法則是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。不過，很多人多年后才真正體悟到“科學技術是第一生產力”的真正價值。也就從這個時候開始，華為義無反顧地把大量的資金投入研發，投入強度一直保持在利潤額的10%以上——這樣的大手筆在中國品牌企業中幾乎無出其右者。
時至今日，在華為的95000多名員工中，有40000多人從事技術工作。華為的科技含量可想而知。當然，背后的辛酸對一直低調的華為來說，似乎不足以對外人道。直到2001年，聯想的楊元慶慕名來華為參觀時，表示聯想要加大研發投入，做高科技的聯想——已專注研發10年的任正非才禁不住感慨：“研發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備。”
1990-1996——土狼時代
從1990年到1996年，是華為集中在國內市場打拼的時期，這一階段被廣泛譽為華為的“土狼時代”。實際上，這也是華為追求“規模與效益兼顧”的時代。
據經濟作家王育琨觀察，在這期間，華為采取了高明的“間接路線”市場戰略，經營出令競爭對手側目的客戶關系。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。
其時，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。但這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業使命迥異——這些企業的作用只是簽單走賬。甚至，當地運營商和政府投資合資公司的資金，都可以先由華為墊付。這樣的好處是，既促進了華為的銷售，又疏通了其長期客戶關系。并且，這種利益捆綁還能在企業危機時發生微妙的作用。用一體化的經濟體固化與客戶的關系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力。
與之配套的是，華為對客戶的服務也一直堪稱“到位”。其銷售人員甚至能把客戶諸如親朋好友的生日、喬遷等信息資料，記得比客戶本人都清楚。以至于當時連華為的競爭對手都嘆息：難怪三流的華為能做出一流的市場！
在人才方面，和很多公司不同的是，華為一直十分喜歡應屆畢業生。某大學一個無線電專業班30名學生中有25名被“端”到華為就是一時佳話——原因很簡單，只因應屆畢業生是一張白紙，可塑性強，有激情。
任正非曾經對土狼時代的華為精神做過經典概括。他說：“發展中的企業猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”
那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境條件下華為拓展生存空間最有效的方式。兩年之后的1998年，《華為基本法》誕生。
1996-2004——從本土化到全球化
經過近10年的積累，華為的底氣漸漸充足。1996年，華為拉開了從本土化向全球化公司轉型的序幕。
但一直到1999年，近3年時間里，華為參與國際招標的結果卻是從屢戰屢敗到屢敗屢戰。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等接觸的過程中，華為人漸漸意識到，在國內賴以打天下的“土狼文化”、《華為基本法》，無法與全球化的大公司形成很好的對話：為客戶創造價值是企業的最大使命，華為必須遵守世界通行的商業價值觀和一系列標準流程和制度以保證企業使命的實現。
華為又一次開始了痛苦的文化裂變，而跨國巨頭也同時在改變甚至重塑著華為。跨國公司的巨頭們考察華為是不是具有長期發展的潛力，他們關心公司的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等各個方面，而且還要進行一系列嚴格的資質認證。
1998年，痛下決心的任正非正式聘請IBM為IPD（集成產品開發）提供咨詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式——咨詢費高達數千萬美元。
之后直到2001年，華為派人到各個國家做市場，積極參加各種展覽會，并大力地邀請客戶來考察華為，以期樹立中國的高科技以及公司自己的品牌和形象。
但真正彰顯價值的還是那筆數千萬美元的咨詢費。2002年，已“懂得規矩”的華為請BT（英國電信）對其管理體系進行認證，做了2年。華為人注意到，對方來考核時，技術并非是首要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境體系等才是最重要的——要華為保障對客戶交付的產品的可預測性和可復制性。BT的考核還包括對華為合作伙伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信審核，甚至還包括對華為的人權（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注）狀況的考核。
最終，2004年，BT才把華為列入他們的可以參與角逐的名單中。又一年之后，華為終于擠進BT21世紀網絡供貨商的短名單。
這一階段，堪稱華為經濟增長方式的轉變期。這段經歷，也讓華為人意識到，產品看上去好像比試的是技術和產品的性價比，而實際上考量的卻是質量保證體系。
逐步悟得真諦的華為在2003、2004年間做出了一系列令人眼花繚亂的大動作：
2003年3月，華為與3Com達成協議，組建合資公司。當年，華為全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%。
2004年2月，西門子和華為正式宣布成立TD—SCDMA合資公司。合資公司中，2/3的員工來自西門子。同樣是2月，華為增持300萬股香港電信運營商SUNDAY的股票，使持股比例從原來的4.91%上升到5.01%。華為此舉是為了獲得向SUNDAY銷售3G設備的穩定業務。這是華為出征海外市場以來在3G方面第一次有所收獲。
2004年5月，華為耗資1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的boss項目及湖北、青海、新疆的bi項目的已簽合同和全部知識產權。
有趣的是，名噪一時的“思科訴華為”侵權官司，也在2004年7月以和解告終。這場訴訟被媒體喻為一出為華為量身定做的“活廣告”，在國際市場上原本默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”——華為在國際化的道路上高歌猛進的時代真正開始了。
2005年至今——從單純“賣盒子”到“賣整體解決方案”
《華為的世界》一書作者、IT經理世界首席記者冀勇慶一直跟蹤關注華為，在他看來，華為快速成長的最大秘密是——尊重技術的力量。因為華為的戰略重點就是以技術為本搶占制高點，幾十年如一日地強化研發力量。
但實際上，很難用一句話來涵蓋華為。譬如“思科事件”，華為的收獲是：在中國商業文化、法律體系、游戲規則中成長起來的華為，從管理、技術、文化等方面開始不斷修正自己，有了更加開放、包容的姿態——善于思考總結、舉一反三，這是華為的可怕之處。
更可怕的是，華為在短短二十幾年的發展中一直不斷地修正、轉型。而且，修正、轉型的質量極高。
2005年10月，華為在2005中國國際通信設備技術展覽會期間，宣布“華為inTouchLab體驗中心”正式面向全球運營商及業界合作伙伴開放，并推出“inTouchLab合作伙伴計劃”。華為此舉不但為電信增值業務價值鏈的成熟添上了一把火，而且也顯示出，電信制造業將重塑自身定位，在電信增值業務價值鏈中發揮更大的作用，由原來單純的“賣盒子”，逐步向為客戶提供量身定做的整體解決方案的角色轉變。
這也是華為由“中國制造”向“中國創造”的轉變。華為已經意識到，低成本與差異化早已不再是制造業的兩大競爭利器，制造業的新趨勢是要向著提供更多包含服務的整體產品或整體解決方案來打造競爭優勢。
總裁任正非曾說過，華為固守通信設備供應商的身份，不從事通信運營。但是它的產品和服務，卻已經深深地切入了運營商的所有細枝末節。包括基站系統、運營系統、信息化管理等在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟件、芯片與服務，華為都可涉足。
在2006年的北京國際通信展上，華為重點展示了涵蓋移動產品、固定網絡產品、光網絡產品、數據產品、無線終端產品、業務與軟件等全面的系列產品及解決方案。供應鏈的這樣一種深度延伸，也使得華為對運營商系統的所有問題和環節，都了如指掌。在這樣的整體解決方案中，運營商成了一個殼子，華為成了內容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創造了新市場。而且有些時候，華為更能為運營商點撥或鋪設增值的新途徑，為它們主動創造新價值。