1983年，在粵西北山區的新興縣筠竹鎮，溫北英、溫鵬程父子和另外6個家庭，“7戶8股”共集資8000元，創辦了一個小型養雞場。3年的努力令雞場規模擴大、效益提高，并開創門市部銷售的模式。但在1986年，養雞市場處于低潮，把雞養大了卻賣不出去，讓養殖散戶們頗為煩惱。當時溫氏就提出，雞苗、飼料由公司代銷，銷售環節也由公司包攬，但每只雞收取5分錢的回報(即代售傭金)。這一變化促使了雞場的變革——由專門從事養雞生產到部分從事養雞生產、部分專門從事養雞服務。

　　隨著公司飼料廠、種雞場和服務中心的建立以及代銷利潤的提高，1988年溫氏開始形成了穩定的“公司+基地+農戶”經營結構。溫北英和溫鵬程意識到，養雞的生意要真正做大，還是要引進先進的技術，以及現代化的公司治理。于是在1992年，華南農業大學動物科學系以技術入股的形式獲得了集團10%的股權，成為當時集團最大的股東。

　　華農在育種、飼養、飼料加工、雞病防治等方面與溫氏全面合作，為溫氏加入了現代科學技術的新鮮血液。從此，溫氏更加大膽地把肉雞飼養全部交由農民完成，而公司僅辦種雞場，并為養雞戶提供種苗、飼料、藥物、技術、銷售等一條龍服務。

　　華農的入股為溫氏的快速擴張提供了動力。2007年，溫氏集團共實現上市肉雞5.3億只、肉豬182萬頭，生產飼料293萬噸，銷售收入首度超過百億，達到117億元。業務也早由單一的養雞擴大到以養雞、養豬業為主，以養牛、養鴨、蔬菜為輔，以動物保健品、食品加工、有機肥業、糧食貿易、農牧設備為產業鏈配套的現代農牧企業集團。經營區域也由廣東擴大到河南、廣西、江蘇、湖南、四川等省。到目前，溫氏集團建立并擁有年產父母代種雞800萬套，年生產和孵化雞苗9億只。擁有存欄母豬16萬頭，年生產商品豬苗300萬頭的生產基地。同時配套有年生產飼料390萬噸的59家飼料廠。在全國的20個省(市、區)開辦了99家分(子)公司。還有動物保健研究所、肉雞良種培育中心、塑料編織袋廠、肉雞屠宰分割廠、冷庫等。在溫氏完成了向其他省的擴張之后，當年的貧窮落后的新興縣也早已是另一番風景了，而小康生活的橄欖枝也已從新興縣出發伸向了全國各地。

　　“公司＋基地＋農戶”的模式無疑是溫氏迅速發展的一個秘訣。那么，這種模式為什么能夠成功呢？

　　最初，附近的農民要求溫氏指導他們養雞、聯系買苗、銷售等。而溫氏在指導農民養雞過程中發現，單個農戶無法抵御市場波動所帶來的銷售困境，溫氏自身由于有市場經驗，銷售較為順利。于是溫氏就開始和農戶進行合作并代農戶銷售產品。而現在，“公司＋基地＋農戶”模式愈加成熟了。

　　溫氏集團和旗下的農業高新技術機構為合作養殖戶提供新種苗、飼料、獸藥、技術支持及銷售等產供銷一條龍服務。而養殖戶則負責肉雞、肉豬的飼養管理。溫氏通過6個環節對農戶進行管理：申請入戶、交付定金（合作互助金）、領取雞苗等生產資料、技術指導，以及相關服務、統一回收、結算。

　　比如，溫氏負責種雞生產，把雞苗孵化出來后給合作農戶養殖，并幫助打疫苗以及提供其他技術支持。等農戶養大了肉雞則由溫氏收購，負責向市場銷售。溫氏制定了“五五分成”的利益分配機制，來保證農戶獲得穩定的收益。年終結算時，如果公司與農戶之間的分配沒有達到“五五分成”的比例，還將以補貼形式返利給農戶。并且無論何種情況發生，溫氏都要保證養雞戶每只雞有1～1.5元的獲利，并根據市場情況進行適度的動態調整。

　　那么，“公司＋基地＋農戶”模式憑什么能獲得廣大農戶的認同？

　　如果沒有公司的支持，一般農戶養100只雞以上就開始為銷售發愁了。而溫氏的合作農戶養雞平均一批5000只以上，一年養3次15000只左右，2005年平均每一個農戶有2.1萬元的現金收益。由于農戶可以全力投入養殖，不必參與采購及銷售環節，降低了農戶的生產成本。同時，溫氏的利益分配制度也大大降低了農戶的養殖風險。對于農戶們來說，只要安心養殖完全不用擔心技術和風險就能獲得可觀的收入，豈不美哉？

　　溫氏給予農戶強大的技術和資金支持是需要成本的，難道溫氏是個不思獲利的慈善機構？

　　當然不是。溫氏如果不把養殖生產環節外包給農戶，那么整個集團將會尾大不掉，而且難以管理如此眾多的雞群或豬群，也沒有那么多投資用于雞舍豬圈的建設。而現在，由于實行供產銷一條龍的控制系統，各個生產項目、各個經營環節在一個聯合體內進行，這就減少了中轉環節和許多交易成本，也無須付出巨大的基礎設施建設成本，農戶就變成了公司的一個個生產車間。這種以農戶為單元分散養殖，有利于家庭經營和疾病的防治，有利于糞便的處理和農牧結合。這樣溫氏就能把精力都放在技術的提高和服務上面，從而實現集團化生產。

　　除此之外，這種模式還有很多優勢：由溫氏大批量采購飼料、獸藥等就可以獲得數量折扣，節約生產成本；科工貿一體化的模式還便于大范圍無障礙地應用高新技術提高生產力，從而取得大規模生產和服務的規模效益；由溫氏自己提供種苗和技術等又便于保證產品質量；由溫氏統一銷售則有利于占有較大的市場份額并快速提高知名度美譽度，從而增加與經銷商談判和控制市場的能力。

　　“公司＋基地＋農戶”的模式是溫氏的精髓，它實現了公司和農戶優勢資源互補；實現了資金、勞力、場地、技術、管理、市場等項資源的優化組合；實現了共贏的狀態。

　　點評：

　　食品質量是收益的保障

　　在大型農業集團里，溫氏是“公司+農戶”養殖模式最早和最成功的實踐者。

　　在傳統農業中，單個的農戶由于力量單薄，無法直接進入市場。但是由公司牽頭，將眾多的養雞、養豬“小車間”有效組織起來，就形成了農產品的商品化和規模化大生產。

　　這種分工合作模式的主要特點是，以公司為農業產業化經營的組織者和管理者，將畜牧產業鏈中的育種、種苗、飼料、防疫、養殖、產品上市等環節組合成為有機整體，在產業鏈內部建立一套完善且相對封閉運行的流程管理體系，由公司與農戶分工合作，共同完成全過程的生產。

　　也就是說，“公司+農戶”模式，促進了農業生產方式的轉變，即由單家獨戶的散養式、低技術、低效益、抗風險能力弱的傳統生產方式，向有組織、有技術、抗風險的高效現代農業轉變。

　　“公司+農戶”產業模式的背后，是一系列的利益機制的安排。利益機制主要表現在與各個利益主體建立了一個比較牢固的經濟利益共同體，妥善處理和協調了各種利益關系。這些利益關系是建立在合同和信譽基礎上的平等的市場交易關系。溫氏之所以能連年滾動式地擴張，是依靠一套成熟的模式，即從雞源到銷售的鏈條的核心技術都牢牢控制在他們手中；在保證食品安全和質量的同時讓農戶得到穩定的收入。從而使得合作能長期穩定地進行。

　　在因受制于土地等不可再生資源的有限性而難以擴張的農業領域，溫氏正是通過“公司+基地+客戶”、“產、供、銷”一條龍以及“科、工、貿”一體化的農業產業化經營模式，將散落的農戶組織起來形成合力，突破資源瓶頸，通過相關性多元化和區域延伸擴張，創造了營業額超百億的傳奇。