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西部鉆探工程公司管理創(chuàng)新紀實

2014-01-22 09:18:35    中國質(zhì)量萬里行        點擊:

鉆井安全“做細”不“做戲”

——西部鉆探工程公司管理創(chuàng)新紀實

    □ 杜中聞

    作為中國石油鉆探企業(yè)第一家重組的專業(yè)化工程技術(shù)服務(wù)公司,西部鉆探工程公司(以下簡稱西部鉆探)在走向盈利企業(yè)的過程中,自我加壓,探索創(chuàng)新,走出了一條穩(wěn)健發(fā)展的新路子,詮釋了專業(yè)化重組的深刻內(nèi)涵。

    2013年,是西部鉆探實現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之年。該公司圍繞“盈虧持平、略有盈余”的大目標,堅定地走效益、增長、可持續(xù)發(fā)展之路,主動打好市場、安全、效益三大戰(zhàn)役,經(jīng)營規(guī)模、效益實現(xiàn)“4連增”,經(jīng)濟總量翻了一番。

    2007年12月底,在集團公司專業(yè)化重組中,隸屬新疆油田、吐哈油田的鉆探隊伍及其相關(guān)業(yè)務(wù),組成西部鉆探工程公司。帶著對未來的美好憧憬,兩萬多名從事鉆探業(yè)務(wù)的員工齊聚在西部鉆探。

    重組,給鉆探企業(yè)帶來了質(zhì)的變化。這一變化,也給習(xí)慣了傳統(tǒng)模式下運作的企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)——如何適應(yīng)變化,如何處理保障與服務(wù)、效益的關(guān)系,如何發(fā)揮優(yōu)勢,如何穩(wěn)定隊伍等一系列問題擺在西部鉆探面前。

    高質(zhì)量高效益發(fā)展是企業(yè)的終極目標,也是企業(yè)發(fā)展的生命線。2010年以來,西部鉆探摒棄舊有管理模式,注重管理創(chuàng)新,深化內(nèi)部管理體制,開展精細管理年活動,實現(xiàn)了從粗放管理向精細管理的轉(zhuǎn)變,逐步走上了持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的良性軌道。

    西部鉆探將四級管理模式變?yōu)槿壒芾砟J剑止鞠略O(shè)的子公司調(diào)整為一線項目部,減少了管理層級和機關(guān)工作人員,充實了一線力量,實現(xiàn)了扁平化管理。根據(jù)自身實際,該公司整合兩個鉆井工程技術(shù)研究院,組建定向井技術(shù)服務(wù)公司,成立設(shè)備處、井控管理中心和對外經(jīng)貿(mào)公司,更加貼近企業(yè)發(fā)展的需要。

    西部鉆探在塔里木市場有20多支鉆井隊伍,分屬各分公司管理,難以形成整體優(yōu)勢。針對這種情況,該公司推出“五統(tǒng)一”管理新模式,在市場開發(fā)、安全井控、生產(chǎn)技術(shù)、物資供應(yīng)、隊伍建設(shè)5個方面實行統(tǒng)一管理,形成整體合力,增強了統(tǒng)籌配置資源的能力,鉆井生產(chǎn)組織得到優(yōu)化。該公司在與多家鉆探隊伍的競爭中,名譽地位和管理水平、創(chuàng)效能力大幅提升。

    針對海外業(yè)務(wù)多頭管理情況,西部鉆探推出“5個主體、兩個支撐”經(jīng)營模式,明確了項目部(海外公司)承擔安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、市場開發(fā)、隊伍建設(shè)、利潤貢獻主體責任,支撐單位的后勤支撐和技術(shù)支撐責任。該公司創(chuàng)建并實施了項目級別晉升機制和分成獎勵政策,利潤指標與工資總額掛鉤、領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績與員工利益掛鉤,重業(yè)績、重效益的導(dǎo)向作用全面體現(xiàn),激發(fā)了海外業(yè)務(wù)發(fā)展的活力,整體績效得到明顯改善。2013年,該公司完成鉆井進尺69萬米,比上年增加9萬米,增幅15%;固井、定向、錄井、測井等專業(yè)化服務(wù)同比分別增長2%、3%、29%、28%;新簽合同額5.25億美元,增長38%,海外收入、利潤實現(xiàn)新增長。

    西部鉆探從占變動費用70%以上的大項成本管控入手,重點對材料費、油料費、運費、修理費、鉆具費和采購費6項成本支出實施精細管理;通過實施對標管理、費用項目管理、預(yù)算定額管理,定額考核,節(jié)約分成等,提高基層隊站加強管理、降本增效的積極性和主動性。各基層單位積極推行單井、單隊、單項工序和單項業(yè)務(wù)4單管理,積極推廣節(jié)能減排項目。通過精細化管理,該公司鉆井進尺綜合能耗得到有效控制,大項成本支出明顯下降,管控和規(guī)范經(jīng)營能力不斷增強。

    為調(diào)動員工的積極性,西部鉆探公司打破常規(guī),優(yōu)化業(yè)績考核管理,不斷加大超額利潤分成比例,分成比例由25%提高到45%,讓多勞多得成為現(xiàn)實。在這一激勵政策的落實和業(yè)績考核的導(dǎo)向作用下,該公司打破了干好干壞一個樣的局面,增強了員工重視經(jīng)營、節(jié)約成本的積極性。《中國質(zhì)量報》

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