半年多前的“質(zhì)量門”風波不過是全球第一大PC品牌在華癥候的聚焦反射，現(xiàn)在到了全面清點的時刻
文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 徐冠群
終于，惠普需為它一手釀成的“信任危機”埋單。
2010年伊始，它就一直糾纏于旗下筆記本電腦產(chǎn)品質(zhì)量失控、維修不力和退貨投訴等困擾。用戶的不滿郁積爆發(fā)，導致了大規(guī)模的維權(quán)抗議和中央電視臺“3·15”晚會長達12分鐘的公眾曝光(請于gemag.com.cn參看《瘋長的代價》)。而這也是噩夢的開始：4個月后，惠普喪失了在中國PC市場據(jù)守了3年的“亞軍”王座—分析機構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)顯示，惠普的PC市場份額從2010年第一季度的11.1%銳降至8.2%，而戴爾的份額則由上一季度的8.6%上升至9.0%—在競爭幾乎陷入膠著的中國PC市場，這是一次難得的座次異動。
并不難還原它淪陷的基本邏輯：對消費者需求的怠慢導致惠普喪失了主動解決問題的時機，而來自消費者、公眾乃至政府部門連綿如暴風雪降臨的“不信任投票”直接摧毀它的銷量。一位廣東地區(qū)的代理商對《環(huán)球企業(yè)家》透露：“3·15”風波之后，最糟糕的月份惠普筆記本的銷量只有此前的一半。而另一位來自武漢的經(jīng)銷商則表示：部分型號筆記本的質(zhì)量問題由來已久，經(jīng)銷商也一直在向惠普反映，但誰都不明白為什么遲遲不能解決。
而這一切只是加速了惠普PC在華的頹勢而已。
IDC的報告顯示：2009年第二季度，惠普在國內(nèi)PC的市場份額為13.2%，同年第四季度下降至12.7%，一年后的2010年第二季度跌至8.2%，累計跌幅竟至5個百分點。其中筆記本電腦市場份額更是狂跌10個百分點以上。而惠普2008年隆重推出、致力于分力抗衡聯(lián)想Thinkpad和Ideapad的兩大筆記本電腦子品牌—Elitebook和Probook，也從未取得過預期的市場地位—即便沒有“質(zhì)量門”的風波，全球第一大PC廠商在華境遇也足堪憂。
也許你很難估量這一系列連鎖反應的負面效應：惠普首席財務官凱西·雷斯賈克(Cathie Lesjak)在2010年第四季度財報電話會議中表示：惠普全球市場的筆記本銷售同比下降3%，主要是由于中國市場“潛在的產(chǎn)品質(zhì)量問題”。
惠普PC業(yè)務在華增長放緩，是因為它擴張得太快了—縱觀任何一家跨國公司的在華成長，都未曾遇到過這種經(jīng)典悖論。
2006年起，惠普開始實行渠道區(qū)域化策略，其擴張的綿密的程度幾乎在跨國公司的棋局中罕逢對手。龐大而深入的渠道體系讓惠普在2007年超過本土PC廠商方正之后，一直牢牢占據(jù)僅次于聯(lián)想的第二把交椅。目前，惠普電腦的銷售渠道覆蓋690多個城市和2000多個縣市，零售店面超過7000個。
而這盤氣度恢宏的棋局帶來的負面效應是：它過于粗放，疏于集中管理與資源調(diào)配，更與惠普相對脆弱的售后服務體系脫節(jié)。惠普不得不面對龐大渠道的資源折舊，服務缺位帶來的用戶體驗的喪失—這非通過扼腕式變革不能改觀。
風波后不久，中國惠普信息產(chǎn)品集團(PSG)筆記本業(yè)務部總經(jīng)理陳國維即消失在公開場合，其職位數(shù)月后被中國惠普信息產(chǎn)品集團原臺式機交易型業(yè)務部總經(jīng)理楊偉奇接替。知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露，目前陳國維轉(zhuǎn)而負責惠普的新近獨立出來的移動終端業(yè)務—包括智能手機、上網(wǎng)本和平板電腦等。
它也試圖為龐大且千瘡百孔的售后服務體系安裝加速引擎—7月底，惠普再度被離職的深圳代理商員工爆出將翻新機作為新機出售，導火索一觸即發(fā)。而經(jīng)過上一輪危機處理的洗禮，中國惠普信息產(chǎn)品集團迅速發(fā)表兩份聲明，表示將嚴肅清查渠道，并為用戶提供維修和退貨的解決方案。終于，這次它挽住了惠普的顏面。
而不久前履新的中國惠普有限公司CEO高瑞彬也對《環(huán)球企業(yè)家》承認：惠普將在提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量上下功夫，以挽回市場地位。
但這注定是一場牽一發(fā)而動全身的“復盤”任務。
服務下沉
惠普筆記本電腦渠道體系暴露的最嚴重積弊在于：維修網(wǎng)點在來自各地的用戶返修要求密集爆發(fā)時不堪重負，轉(zhuǎn)而推給經(jīng)銷商退貨，而用戶則成為惠普服務網(wǎng)點和經(jīng)銷商之間不斷被推諉的“皮球”。
相對在業(yè)績驅(qū)動下狂飆突進的渠道擴張，以成本為導向的服務網(wǎng)點確實跟不上了。在一家愈發(fā)單純將數(shù)字作為指揮棒的公司，這本來就是先天的矛盾。
但它們現(xiàn)在必須變成一股合力。“我們要讓銷售服務網(wǎng)點和我們的渠道一起下沉，”中國惠普信息產(chǎn)品集團筆記本電腦業(yè)務部總經(jīng)理楊偉奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。
這勢必意味著增加服務網(wǎng)點的數(shù)量。今年5月，惠普在全國有500多家金牌服務中心，11月，這一數(shù)字激增到1200家，并陸續(xù)進駐到國內(nèi)1000個城市—其中包括大量的縣級區(qū)域。對于還沒有建立服務網(wǎng)點的縣級地區(qū)，惠普將實施特殊的渠道合作伙伴計劃：除了銷售之外，也讓它們同時承擔起服務客戶的職能，并以所在縣為軸心，繼續(xù)輻射到周邊更下一級的地區(qū)。這樣，即便維修和售后的反應速度無法與1至3線城市相比，但至少讓產(chǎn)品銷售到的地方都能夠有售后服務可以作為屏障。
更重要的是對售后維修和服務的要求能夠自上而下不打折扣地執(zhí)行。為此，惠普加大對售后人員、尤其是筆記本電腦售后人員培訓的力度。2009年開始，惠普開始對服務商進行信息化系統(tǒng)的升級，將所有服務商納入其中，以此來監(jiān)管售后服務的時間質(zhì)量和速度。今年3·15風波之后，惠普的考核開始變得頻繁而苛刻：專門的監(jiān)督體系和售后團隊來監(jiān)督每個地區(qū)的維修時間點，包括每天派出的維修人員和每部電腦的維修周期。
而惠普信息產(chǎn)品集團(PSG)渠道市場部的員工也開始“覆蓋”到全國各個區(qū)域辦公。他們承擔起更多的考核當?shù)亟?jīng)銷商和服務商的職能，其中包括評估所有經(jīng)銷商的資質(zhì)、操守服務行為是否符合惠普的標準。惠普經(jīng)銷商分為鉆石、白金等級別，如果不符合相應的要求，會予以降等，其結(jié)果就是從惠普拿到的資源和優(yōu)惠政策會相應減少。另一方面渠道市場部門和惠普雇傭的調(diào)研公司會不定期對惠普服務合作伙伴進行暗訪，評估服務質(zhì)量。據(jù)一位代理商對《環(huán)球企業(yè)家》透露，3·15之后直至現(xiàn)在，不定期的巡查已經(jīng)相當頻繁。
這并非僅僅為了避免今年3·15的悲劇。時至今日，服務體系的擴容也是恢復銷售渠道元氣與活力的方式。 “既然是做擴充的工作，我認為永遠都有提升的空間，”楊偉奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。
而為了打通消費者和惠普的反饋閉環(huán)，真正地讓信息通道順暢，惠普增加了呼叫中心的人員配備，目前呼叫中心的員工數(shù)比半年前增加一倍，從而提高客服電話的接通率。現(xiàn)在1天內(nèi)電話回復的比例占到97%，3天內(nèi)提供解決方案的比例接近99%。
渠道變陣
與服務體系調(diào)整幾乎同樣低調(diào)進行的，是2009年底到2010年初中國惠普內(nèi)部PC渠道架構(gòu)的重塑。在空前嚴格的渠道和服務體系整肅的同時，渠道的變陣則有望解決惠普PC類產(chǎn)品長期存在的產(chǎn)品與銷售渠道迅速對接問題。
其中最觸及根本的變革，是惠普信息產(chǎn)品集團(PSG)與打印成像集團(IPG)背后交錯的渠道管理體系被宣告中止。
惠普PSG和IPG交錯的渠道管理體系需要追溯至惠普前CEO馬克·赫德(Mark Hurd)上任的2005年。彼時面對一蹶不振的股價，華爾街主張將拖累業(yè)績的PC部門與盈利穩(wěn)定的打印機業(yè)務分拆。為保持惠普作為一個整體的獨立性，赫德將原本合為一個部門管理的PC與打印機分業(yè)務拆成信息產(chǎn)品集團(PSG)和打印成像集團(IPG)，并將跨業(yè)務的銷售平臺拆散，融入到每條產(chǎn)品線中。相應在中國惠普內(nèi)部，產(chǎn)品層面由PSG與IPG分別負責電腦與打印機業(yè)務；但在銷售渠道上，則由PSG統(tǒng)領(lǐng)商用渠道，即商用電腦和商用打印機的銷售，而IPG負責消費渠道，即消費類電腦和消費類打印機的銷售。
在相當長的一段時期里，惠普電腦的家用和商用渠道各自為陣。在中國市場，依托IPG在1-3線城市中打印機的渠道已經(jīng)相對完備，和PSG商用渠道在1-3線城市的漸次拓展，中國市場也迅速被撬動。但交叉的渠道體系也使惠普無法更好地從終端上控制銷售情況—例如它的消費類個人電腦需要由打印機業(yè)務的部門負責鋪貨和銷售。
2009年底，中國惠普內(nèi)部進行了渠道的重新分割，PSG從IPG手中拿回了消費類電腦的渠道銷售、將商用打印機渠道交還給IPG，兩大集團各自負責自己產(chǎn)品的銷售。同時進行的還有一系列人員調(diào)整，原本在IPG負責消費渠道的一部分銷售人員被劃撥到PSG集團，其中包括原IPG消費產(chǎn)品事業(yè)部銷售總經(jīng)理許海軍以及他的團隊。
幾乎同時，曾手握IPG渠道大權(quán)的IPG副總裁、消費客戶及噴墨打印機事業(yè)部總經(jīng)理張永紅閃電離職，并于三天后加盟攻勢咄咄逼人的宏碁，主管中國區(qū)的渠道戰(zhàn)略與規(guī)劃發(fā)展。
今年8月，惠普再度原有渠道合作事業(yè)部與消費類產(chǎn)品事業(yè)部合并，成立區(qū)域與渠道合作事業(yè)部，由原PSG渠道合作事業(yè)部總經(jīng)理付云平負責；同時合并全國大賣場、第三方網(wǎng)上商城、電視銷售、新興渠道發(fā)展以及惠普網(wǎng)店，成立新的零售直銷事業(yè)部，由原IPG消費產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理許海軍負責，直接向惠普全球副總裁、中國惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利匯報。在中國的PC行業(yè)，將新興渠道提到如此戰(zhàn)略地位的玩家并不多見。
至少從渠道架構(gòu)上看，PSG內(nèi)部商用和消費渠道的統(tǒng)一管理能夠更自如地調(diào)配資源和市場策略，避免資源的浪費，而產(chǎn)品部門也能夠給予銷售部門更多的支持。“渠道部門的調(diào)整符合惠普渠道做深與做廣的概念，一個是保留惠普現(xiàn)在的生意，另一個要看未來的生意，”楊偉奇表示。
攻堅戰(zhàn)
在醫(yī)治“擴張病”的同時，惠普在中國PC市場并沒有停止蔓延的打算。
某種意義上，這種在擴張銷售渠道與控制服務體系之間的平衡游戲注定將持續(xù)下去。聯(lián)想在中國的地位惠普自然難望其項背。戴爾的零售與直銷雙模式也已在華初見成效。而宏碁選擇了與四到六線城市渠道頗有積累的本土廠商方正進行合作的捷徑。甚至華碩也在低調(diào)進行渠道建設，山東、江蘇、浙江等地，其筆記本渠道已具規(guī)模。
經(jīng)歷了短暫的震蕩與調(diào)整后，中國惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理張永利年初的提出的“把渠道網(wǎng)絡從目前的2000個縣擴展到至少10000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的計劃也未曾改變。這意味著在農(nóng)村市場最赤裸的攻堅戰(zhàn)即將打響。
“這種滲透將一直持續(xù)下去，直到我們的渠道全覆蓋基本完成，”楊偉奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。
在四到六線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地帶，惠普的銷售團隊會每一個縣每一個鎮(zhèn)去看。在惠普新招聘的銷售人員中，絕大部分留在了該區(qū)域，在縣一級也有惠普的銷售人員。
順應渠道下沉的策略，2009年，惠普啟動了“豐收計劃”布局農(nóng)村市場。真正開始涉足農(nóng)村市場是在2006年底，比聯(lián)想晚了兩年多。惠普與江蘇電信試水一個合作項目，通過分期付款捆綁上網(wǎng)費用把電腦賣到泰州、南通等地的農(nóng)村，這是惠普在農(nóng)村的第一次實踐。
初期的嘗試給惠普印象最深刻的是，農(nóng)村的電腦工作環(huán)境與城市大不一樣，比如在農(nóng)村電腦容易遭到雷擊，當時村里曾經(jīng)有一位老人的電腦被雷擊燒毀，根本沒法使用，而電壓不穩(wěn)產(chǎn)生電浪涌在農(nóng)村更是常見。此后，惠普中國的研發(fā)中心開始研究針對農(nóng)村市場的防電涌、防雷擊產(chǎn)品。
惠普試圖尋找當?shù)刈詈玫那篮献骰锇椋峁┵Y源幫助他們開設地標店，等該店經(jīng)營能力達到一定水平，就要求它輻射到下面的鎮(zhèn)和村，往下繼續(xù)開更小的店。在了解合作伙伴時還包括考察是否能經(jīng)營出好的人脈。
今年年初，惠普與海爾日日順達成合作，在日日順資源最為雄厚的山東、河南、安徽三省進行試點，借助日日順的渠道優(yōu)勢把惠普的產(chǎn)品帶到農(nóng)村。同時惠普通過受過良好教育的新型“村官”群體入手，從農(nóng)村基層找到撬動市場的支點。惠普從村官提交的農(nóng)村信息化方案中挑選出23個項目進行資金和設備的資助，同時希望通過村官了解農(nóng)村消費市場和信息化的需求，把惠普品牌帶進農(nóng)村。
但這只能作為輔助手段，要說服經(jīng)銷商將網(wǎng)點向鄉(xiāng)村延伸，需要更加充分的理由，農(nóng)村地區(qū)的購買力能否去覆蓋渠道下沉的成本并且有利可圖。此外，品牌認知度仍然是一個橫亙在惠普面前的難題—在惠普舉辦豐收方案落成儀式的浙江的村莊，90年代初即購買了第一臺電腦的大叔，此前并不知道“惠普”是什么。
只希望他們第一次聽到“惠普”的時候，不是在類似“3·15”晚會這樣的場合。