五谷道場，2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多元人民幣，年底榮登“第五屆中國成長企業100強”的榜首。但可惜的是，其成長性猶如漲潮一樣，來得快去得也快。
五谷道場，一個家喻戶曉的品牌，經歷了怎樣的成長與墜落軌跡的呢？
非油炸概念支撐的品牌
上世紀末，王中旺在河北省隆堯縣創建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集團的前身。中旺在發展中因遭遇本地強大對手華龍，公司一直沒有做大。
為了擺脫困境，王中旺開始尋求合作伙伴，2003年12月，王中旺獲得天津頂益國際食品有限公司3億元人民幣注資。
2004年年中，王中旺決定成立一個新的品牌，以實現產品從中低端向高端的擴張和延伸，但中旺的合資伙伴“康師傅”卻不愿培養一個競爭對手，偏執的王中旺毅然揮別“康師傅”，另起爐灶。2004年10月，五谷道場注冊成立。
2005年11月，似乎一夜之間，陳寶國《大宅門》中白七爺扮相的五谷道場“非油炸”廣告開始在央視和地方電視臺及各類平面媒體上狂轟濫炸，僅上市前3個月，五谷道場就在各城市選擇高檔社區、寫字樓、學校、車站碼頭、交通要道進行大規模派樣，派樣量近千萬包。在北京、上海等城市，幾乎是十幾車，甚至二十幾車的白送。五谷道場開始紅遍中國，上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長。五谷道場在全國12個中心城市集中上市，半年后，全國鋪開，每月回款達3000萬元左右。
同一年，中旺集團總部由河北隆堯縣城遷至北京市房山區，王中旺得到了隆重的禮遇。房山區為其搭建“綠色通道”，讓五谷道場在琉璃河鎮落戶。王中旺投桃報李，一期工程中的8條非油炸方便面生產線即投資1.6億元。
對于五谷道場快速發展，許多人給予了高度的評價。王中旺帶領十幾位農民用一個簡簡單單的“非”字將座次分明的方便面市場硬生生地劈成了兩半，這被業內評價為“以弱搏強”的經典案例。
但五谷道場已然埋下了隱患。
根據中旺集團內部人士對媒體透露，五谷道場的財務控制過于粗放。“我們是中型企業在做大型企業的事情。”王中旺也曾對媒體承認，目前已經投資4.7億元，僅廣告費就支出1.7億元。
2005年初，為了打造自己的高端品牌，同時也為了有別于康師傅等方便面巨頭，時任常務副總裁的任立在品牌價值上出奇制勝，“拒絕油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推出，在市場上引起了強大震動。
當時公司上下無不陶醉在差異化的勝利之中。營銷界一片贊譽，惟有著名品牌營銷專家李志起認為，五谷道場的概念并不成功。因為“健康”的訴求無法直接落地，消費者并不能在第一時間直接體會到。同時，非油炸的味道也遠不如油炸方便面鮮美，背離了消費者對“鮮美滋味”的最直接訴求。更關鍵的是，這個概念不但是與整個方便面行業的所有企業為敵，而且相關的行業協會對五谷道場也頗有微詞。因此，以“非油炸”來支撐的品牌不會長久，糾纏于健康問題的“非油炸”入市伊始就已走入死胡同。
在五谷道場的強烈攻勢下，2006年方便面行業銷售下挫60億元。之前銷售淡季行業開機率為75％，而2006年2月后開機率僅為45％。但是，我們還是應該注意到五谷道場搬起的石頭不僅砸傷了整個行業，也砸到了自己的腳。在“油炸”與“非油炸”激戰正酣之際，國家相關部門出面聲明：油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少。五谷道場從此陷入了“非油炸不健康”的困局。
鋪大攤導致資金鏈告急
市場初期的巨大成功淹沒了一切危機，王中旺本人也認為：“未來非油炸方便面將占據方便面市場60％的份額。”在這種“大躍進”式的判斷思維支持下，五谷道場非油炸方便面生產線由8條猛增加到48條之多。在掌舵大老板“形勢一片大好”的號角聲中，公司管理層也出現了嚴重奢侈糜華的習氣，不但在產品促銷上非常大方，而且對進店的通道費也毫不吝嗇，至于辦公場所，產品上市初期，公司就在上海市中心的繁華地區設置了3個辦公場所，月租金高達上萬美金。
面對大好形勢，王中旺開始一再提高五谷道場的銷售目標，不斷擴大銷售隊伍，增加產能，加大廣告投入。在通路上，每個城市大型商超的進店費少則幾十萬，多則幾百萬甚至上千萬。幾乎同時在全國30多個城市設立辦事機構，半年內員工數量曾一度擴展到2000多人。在北京，原本僅有幾十個人的北京本部，居然在很短的時間內建立起一支近千人的銷售團隊。
至2006年6月，中旺集團在五谷道場項目上總共投資4.7億元，可真正形成現金流的只有3億元，這使得五谷道場的現金流開始吃緊。在這種情況下，王中旺本來應該收縮戰線，集中優勢打造某個系列產品。但他卻反其道而行之，繼續擴張，在全國各個大中城市的主流賣場全面鋪貨，甚至在推廣方便面的同時開始上馬了乳飲料生產線。問題很快就不可避免地出現了，全國36個辦事機構先后都陷入“無貨可供、無工資可發”的局面。從2007年中期開始，五谷道場在全國各地超市相繼出現了斷貨現象。
值得注意的是，正當公司處于困境之時，五谷道場卻在中國人民大學70周年校慶之際慷慨捐助了100萬元。“如果這100萬用到我們區域，這個市場肯定就會重新啟動起來。”五谷道場北方某省營業部的一位經理無奈地說。
又一個爛尾的“巨人”策劃
“怎樣才能擊敗強大的競爭對手？”中旺集團創始人王中旺成立五谷道場公司并上馬“非油炸”方便面項目時，肯定是絞盡腦汁解決這個問題。而王中旺選定的戰略突破點“非油炸”，毫無疑問不僅頗有想象，而且也有反傳統的破壞性。很多人認為，受累于資金短缺的五谷道場，又可能成為一個“中國式受挫”的案例。
但是，對于很多新興企業而言，破壞性創新毋庸置疑是一個擊敗強大競爭對手的捷徑，已經有不少中國企業就是靠著這種反傳統的破壞性創新大獲成功。比如史玉柱的網絡游戲《征途》，有很強的反傳統性。在商業模式設計上，王中旺打破游戲規則，進行破壞性的創新。在品牌傳播上，王中旺的反傳統模式是成功的。五谷道場在央視打出“拒絕油炸，留住健康”的廣告，一下子引發社會各界的廣泛關注。
但是，如今五谷道場的悲劇已經上演，且將要拉上帷幕，同情之余還不得不說說“五谷道場”的戰略之誤。
五谷道場進入市場就圖謀分割一、二線城市中方便面的高端產品線，尋求“城市暴動”。成功的王中旺被消費者尋求新奇帶來的銷售成績沖昏了頭腦，將中旺集團總部搬到北京最繁華的東三環富頓中心，不惜一切代價組建銷售團隊，致使團隊迅速膨脹，從總部到各管理機構大多臃腫，而完成這一切都需要大量的資金支持。易貨、貸款、拖欠上下游產業鏈的款項成為中旺集團這座“巨人大廈”緩解地基不深而高速攀升矛盾的惟一辦法。
與此同時，我國飲食文化悠久，眾口難調，要將產品線擴大到人人滿意決不可能，廠家只能根據地域的總體特點進行產品線的調整。方便面的主體消費者對價格的敏感度偏高，這在2007年年中，方便面集體漲價所引起的社會強烈反應足以驗證。消費方便面的場景多為個體、年輕人所食用。五谷道場試圖依靠非油炸的差異化形成與同行不同的高端產品，但王中旺過高地估計了自己的資金實力。將五谷道場價格定位于中檔偏上或者保持在整個方便面市場的中間價，依靠廣告、促銷的拉動是有機會完成終端走量實現資金回籠的。但是，市場的殘酷現實說明，高定價讓五谷道場的產品實現盈虧平衡的時間無限延長，這對五谷道場來說無疑是雪上加霜。
換言之，縱使油炸陣營的核心不能夠達到孤立五谷道場的核心訴求，那么政府也不能夠允許五谷道場肆意渲染致癌的油炸方便面在市場上廣泛流通，必定會采取相應的措施來消除由此給相關產業帶來的危害。所以，這一點不僅是政府機構不能接受五谷道場，即便是消費者同樣不會買賬。五谷道場堅持“致癌說”的潛臺詞可以被消費者理解為：食用方便面就是天天在吃“毒藥”，天天在找死。如果五谷道場能夠認識到這一點，轉換傳播點，尋找新的市場突破，也許完全可以浴火重生。但是驕傲的中旺集團，忽略了自己在行業中所處的位置，硬生生地把自己錯誤地放置在“拯救消費者于水深火熱之中”的救世主位置，最終以失敗告終。
五谷道場，一個令人扼腕的故事。五谷道場的悲劇，其實也正是王中旺的個人悲劇。五谷道場從出現資金困難到最后崩盤僅僅經歷了一年，這雖然與王中旺冒進、倔強的個人風格不無關系，但是我們的相關政府、行業協會、同行、媒體、民眾是否應該捫心地問一下自己有責任嗎？一個品牌的塑造尤其不易，他的興衰還關聯著眾多供應商、經銷商的生死存亡，我們應該給我們的民族產業一個寬容的生存環境。